2019年流行語出爐了，「我不要你覺得，我要我覺得」上榜，提起這句話，很多人就會想起黃曉明在《中餐廳》的霸道管理模式，「這是你的問題」、「我說了算」……這些讓人聽了很不爽的話，讓大部分職場人很有代入感，紛紛表示，天下的老闆都一樣，專制獨行，死不認錯。在職場，老闆和員工好像天然是兩個陣營的，我們理所當然地認為，老闆固執地抱著自己的「我覺得」不肯放，員工的「你覺得」成了不能說出口的痛。

最近小月很苦惱，年底了業績不佳，老闆找他談了明年的規劃，提出了一個新的發展方向，希望小月作為一個項目負責人，全權負責新項目的拓展和營銷，計劃在三個月里就能夠盈利，在一年內撐起公司主要的收入。小月說，他的老闆是個老人，有些跟不上時代潮流，他所說的新項目，不過是別人玩剩下的東西，沒有在風口進入，卻想在衰退期一博，實在有些強人所難。關鍵是，老闆總是讓他劍走偏鋒，又不給任何預算投入，這樣的任務，簡直就是為難人嘛！小月還說，要是做的到，早就自己當老闆去了。老闆就像黃曉明，「我不要你覺得，我要我覺得」，可他的「我覺得」根本就是個不可能完成的任務！

大家發現沒有，在這件事情上，小月一直強調的是不可能，小月的「你覺得」都是否定詞，卻沒有真正表達觀點，這就是我們今天要說的話題。當我們以為「我不要你覺得，我要我覺得」是職場的霸道制度時，也許只是一種誤判，在「我覺得」和「你覺得」之間，存在著一些誤會！

01

什麼是「我覺得」，什麼是「你覺得」？

在開始話題之前，我們先來明確一下，什麼是「你覺得」，什麼是「我覺得」，將這兩個詞做一個歸屬。我認為，員工是「你覺得」，是基於員工立場而言，針對工作提出的個人意見看法，帶有強烈的便捷主義和沉默注意。老闆是「我覺得」，是基於公司立場，針對全局發展提出的統籌考慮，帶有強烈的利益性和公開性。

在老闆的「我覺得」里，有兩個特徵：一是一切能用錢解決的問題都不是問題；二是一切問題只要用心，都能解決。在員工的「你覺得」里也有兩個特徵：一是這是一種額外的勞動輸出，比如本來做一件事可以獲得工資，現在卻要花雙倍的力氣來獲得相同的工資；二是身為員工，才有做不到的權利，否則就直接當老闆了。

在小月的例子裡，我們可以將信息歸類，作以下觀點陳述：

老闆的「我覺得」：公司現有業務不景氣，想要開拓新的方向，對小月的能力充分信任，希望擔起大任，為公司開疆闢土，時間節點上，以三個月和一年為劃分，提交可觀的成績。只要小月用心做，肯定能做的好！

小月的「你覺得」：老闆所謂的新方向已經是別人的雞肋；沒有預算資金投入，無法做事；這是強人所難，完成一個不可能完成的任務。如果這樣的任務能完成，何苦還在公司打工。

在兩個「覺得」之間，我們發現，老闆的「我覺得」都是宣之於口的，是一個大方向問題，為了公司的利益著想；而小月的「你覺得」是悶在心裡的，是不想承擔過多的責任；在這樣的情況下，小月將老闆定義為「我不要你覺得，我要我覺得」的控制型領導，未免有失偏頗。

為什麼說「我不要你覺得，我要我覺得」是職場最大的誤會？

明確了「我覺得」和「你覺得」的具體內容，我們再來分析，為什麼說「我不要你覺得，我要我覺得」是職場最大的誤會？

1.兩者內容指向不同，造成誤會

大家發現沒有，表面上小月和他老闆談論的是一件事情，但在內容指向上，其實是兩個不同的概念！老闆談的是公司未來的目標，而小月心裡想的，是未來自己的KPI指標。

目標是指想要達到的境地或標準。沈從文《題記》里：「由我自己說來，我所有的作品，都還只能說是一個開端，遠遠沒有達到我的目標」。目標是對預期結果的主觀設想，是在頭腦中形成的一種主觀意識形態，也是事件的預期目的，為事件指明方向。

KPI是公司衡量流程績效的一種量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具。

就這兩個概念來說，目標具有期望性，是美好的；KPI雖然是輔助目標的，但卻有一種強烈的壓抑性，是引起員工反感的。在實踐過程中，KPI往往是壓跨一個人的最核心因素，小米雷軍曾說過，KPI不適應時代潮流！有調查顯示，80%的員工討厭KPI考核！還有報道稱，是KPI毀了索尼！

可見，當老闆在談目標願景，員工卻在想KPI指標的時候，兩者對事件的看法就會有誤會，從而導致一個從樂觀的角度進行，一個從悲觀的角度設想。

2.兩者表達方式不同，造成誤會

我們剛才已經說了，老闆的「我覺得」有公開性，而員工的「你覺得」有沉默性，這就是一種表達方式的不同。《大話西遊》里有一句經典的台詞：你想要你就說嘛，你不說我怎麼知道呢？雖然你很誠懇地看著我，但是你還是得說啊！

老闆在公開自己的「我覺得」時，並沒有經過實踐檢驗，且由於自身的局限性，很多事情可能說的並不準確，這個時候，作為員工，應該正確表達自己的「你覺得」，而不是悶在心裡。當員工沒有提出反對和反駁的時候，老闆自然認為，提出的願景目標是可行的。

那麼，員工要如何正確表達「你覺得」呢？

很多員工在表達的時候，往往只會說「我不能」、「我做不到」，都還沒有開始就提前宣告自己的失敗，自然讓老闆不喜。所以，表達的方式很重要。

（1）用類比，說的明白

我記得以前有個老闆經常和我說，不要說高大上的理論，聽不懂。所以，我們不要把老闆想像得多麼厲害，儘量用俗氣的比方來作喻，讓老闆能夠一下子明白。

甘羅的爺爺是秦朝的宰相，滿足不了皇帝要吃公雞下的蛋的請求，不知道該怎麼說。甘羅就用了一個比喻，讓秦王放棄了想法。甘羅代替他爺爺上朝，對秦王說他爺爺在生孩子，秦王問男人如何生孩子，甘羅反問，那公雞怎麼能生蛋呢？

可見，在面對老闆的時候，無論是拒絕還是接受，你都應該說出來，當老闆一時無法理解的時候，用一個比喻來形象生動的說明事情。

（2）用方案，說的有力

在我們的案例中，小月強調的是不可行，但他沒有提出可行的方案，顯得語言蒼白沒有力度。李嘉誠曾經告誡員工：「當你提出問題時，請你提出解決方法，然後告訴我哪一個方法是最好的」。

我記得有一次，老闆交給小圓一個任務，因為不是很熟悉工作的性質，小圓覺得做不到。老闆就問她做不到的原因，小圓說，首先任務的完成需要資金；其次需要一個精通這方面業務的人才；最後還要一些專業的設備。老闆聽了之後說，你看，這不是不能完成，而是需要資源配合，只要你提出了，就能解決。

福特汽車公司總裁李·艾科卡說過，你可以有聰明的想法，但如果你無法讓人明白你的想法，那你的大腦就不會讓你有任何的結果。可見，「你覺得」還是有發揮的餘地的，但當公開對上沉默，當具體的方向對上否定詞，就造成了「我覺得」和「你覺得」的矛盾。

03

用目標管理消除誤會，讓「你覺得」變成「我覺得」

既然是誤會，自然得解開，讓「我覺得」和「你覺得」其樂融融才好，那麼，如何做呢？這裡，我們提出一個概念三個原則和一個方法。在一個概念的統領下，依靠三個原則和一個方法，實現「我覺得」=「你覺得」！

1.一個概念：目標管理

目標管理是由美國管理學家德魯克於20世紀50年代提出，被稱為「管理中的管理」。一方面強調完成目標，實現工作成果；另一方面重視人的作用，強調員工自主參與目標的制定、實施、控制、檢查和評價。是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工的自我管理來實現企業的經營目的一種管理方法。

在目標管理下，老闆和員工才會朝著一個方向看，因為目標是大家都想實現的，無論是老闆還是員工。在此時，老闆的「我覺得」和員工的「你覺得」就會達成一致，哪怕是一種和解。

在劉易斯-卡羅爾的《愛麗絲漫遊奇境記》里有這樣一段對話：

「請你告訴我，我該走哪條路？」

「那要看你想去哪裡？」貓說。

「去哪兒無所謂。」愛麗絲說。

「那麼走哪條路也就無所謂了。」貓說。

你瞧，沒有目標，路徑就沒有意義！很多人會問，目標管理和KPI有什麼區別嗎？當然有！

• 目標管理是一種績效管理方式，從考核周期的初期設定目標，中間進行輔導、考核、反饋、調整，到考核周期結束回顧目標並相比較。
• KPI是關鍵績效指標，是用來考核的量化數據，比如一個新媒體人的KPI可能是閱讀量、轉化率、二次傳播率等，可用數據呈現的一種方式。

在目標管理的大框架下，才能讓「我覺得」和「你覺得」在一個空間裡對話，讓彼此消除固有的偏見，取得一致的意見。想要做好目標管理，要有三個原則和一個方法。

2.三個原則：方向統一、進度一致、意義統一

（1）方向統一原則

即由總目標分解成各子目標過程中， 必須確保各目標的一致性。在小月的例子裡，我們可以發現總目標是為公司找到可拓展可盈利的新項目；分目標是三個月里這個新項目要能夠盈利，一年內要給公司帶來可觀利潤。這是關於任務的一個目標一致性。在老闆和員工兩個主體之間呢？總目標是公司能夠儘可能的多盈利，分目標就是老闆有錢賺，員工也有錢賺。

從這一點來看，小月和他老闆的總目標都是一致的，也就是他們最終的路徑是指向同一個點，只不過在過程中有了一些變化。那麼在一個新任務下達的時候，我們首先要想的就是，和自己的目標是否一致，如果是，就不要急於去否定老闆的「我覺得」。而老闆首先要做的，不是下達指令，而是在思想上，統一方向。

（2）進度統一原則

NLP卓越商業領袖導師蘇學鋒說過，「企業發展是建立在『個人奮鬥』之上的，是在『個人奮鬥』基礎上的整合。以企業發展目標為導向，通過組織的系統設計，將員工的個人發展目標同企業的發展目標整合起來，才能實現企業與個人的互動和共同發展」。

個人分目標是企業總目標對他的要求，同時也是員工個人對企業總目標的貢獻，只有分解到個人，才能高效的完成總體目標。在這個過程中，各分解目標是緊密相關的，必須過程同步，一步步靠近總目標。

我們經常會聽到企業的老闆要求員工跟上他的腳步，這就是進度一致的原則。就像木桶原理里，一個桶能裝多少水，並不取決於最長的木板，而是取決於最短的木板。在進度上也一樣，並不取決於快的那個，而是受約束於慢的那個。一旦有了快慢，「我覺得」和「你覺得」就不在一條線上，就會造成種種的誤會。

（3）意義統一原則

目標管理的意義是什麼？意義就是你的為什麼！就小月的案例來說，小月一直在思考事件對於老闆的意義，但沒有意識到新項目對於自己的意義是什麼？人在職場，如果不接受挑戰，永遠墨守成規，是不會有進步的。

心理學大師理察·懷斯曼在《發現你的行動力》一書中有這樣的一句話：思維慣性在我們大腦中根深蒂固，我們一直受其擺布，這也成為我們改變自我的特大阻礙。在職場，我們已經形成了條件發射，凡是從老闆嘴裡說出來的都是為資本服務的，往往忽視了，在同一個公司，就是在同一條船上，大家的意義其實是同理的，就是揚帆起航！

就像小月，當他聽到老闆對新項目的期望時，第一個思維念頭是，老闆又提了無理要求，老闆又想要壓榨員工了。但如果我們找尋這其中的意義，發現通過完成這個新項目，自己的收入和能力將會有質的提升，雙贏的局面有什麼不可以呢？所以，老闆要做的是啟發員工的同理意義，員工要做的是剖析自己的為什麼，而不是追究老闆的為什麼。

《經理人的困境》一書的作者傑西·索斯特林認為：很多時候，人們往往專注於目標，卻沒有考慮這麼做的意義，導致難以堅持完成目標，或者目標完成後，發現成功後的感受與預期有所偏差。所以意義，是讓「我覺得」和「你覺得」劃等號的關鍵所在。

3.一個方法：DOAM法

• 行動方向（D）：即明確的戰略意圖或戰略任務。比如小月的案例里，新項目的指向就是一個行動方向，一般來說，新媒體從圖文時代步入短視頻時代，就是一個方向的轉變。
• 目標（O）：是對行動方向的進一步闡述，想要將方向做成什麼樣的描述。比如一個人想要在2020年成為一個頭條號的自媒體，那麼通過優質認真、變成黃V、獲得青雲獎等，都是目標。
• 行動計劃（A）：實現目標的行動分解，有是個特徵：具體化、不重疊、有側重、有責任人。具體化可以用數字來展現；不重疊比較好理解，就是不重複；有側重是在計劃里有根據二八原則，將主要計劃分配在對目標有關鍵推動作用的事情上；有責任人可以是具體執行的人，但更重要的是，是能夠對整個計劃負責的人。
• 衡量標準（M）：針對每項行動的具體衡量標準，必須可量化，可考核。小月案例里，三個月盈利、一年可觀收入等，就是一個衡量標準。

如果小月再接到任務後，能夠用DOAM法進行分解，根據每一步提出哪些可行哪些不可行，我相信他的領導不會一刀切的。不可否認，老闆總是對員工有著超越預期的期待，但我相信，一個好的老闆，不會做下達真的不可能的指令，比如公雞下蛋。當別人做出來了，而你無法做的時候，只會招來老闆的質疑，質疑你的能力，質疑你的態度。記住，「我不會」、「我不能」、「辦不到」不是一個員工該說的話，也不是真正的「你覺得」，

04

總結

綜上，「我不要你覺得，我要我覺得」真的是一種霸道管理嗎？吳軍在《格局》一書中說過一句話：很多時候決策一個人做就好了，未必都需要民主集中，徵求所有人的意見。他說這句話是有道理的，多少時間是浪費在會議討論上，最後沒有一個拍板的人？職場上，往往，照著一個人的決定，照著一個決策做就好了。

「我覺得」和「你覺得」最大的誤會，就在於員工錯將目標看成是KPI，於是壓力撲面而來。就像公主看到青蛙是個王子，而你看到的是只癩蛤蟆，公主覺得遇見了真愛，你覺得噁心。再加上在表達方式上，「我覺得」總是在發聲，而「你覺得」總是在沉默，多少誤會就在不說中，越來越深？為了改變這種誤會，我們就要引入彼得·德魯克的目標管理，首先用三個原則在思想上獲得統一，方向的統一、進度的統一、意義的統一；然後再用DOAM法將所有的「覺得」步步分解，獲得「覺得」的統一，我和你的統一。

不要讓「我不要你覺得，我要我覺得」的誤會越來越深，職場，最終都是殊途同歸的！