任正非曾說：「沒有什麼能阻擋我們前進的步伐，唯有我們內部的惰怠與腐敗」。
時間倒回到2019年12月06日，任正非例數管理層18種墮怠行為，並將該講話內容簽發為總裁辦電子郵件，警示全體員工。 安於現狀，不思進取；明哲保身，怕得罪人；推卸責任；搞平均主義……一條條都直擊目前企業的靡靡之音。
上周末的時候，和大學室友小俞相聚，她就說到了她們公司，一個奇怪的現象。公司沒有銷售部，就老闆一個業務員，所以平時老闆忙於業務資源對接，鮮少在公司出現，公司規模不大，也有三四十號人，關於管理，老闆賦權給了各個部門的主管。照理說這樣的安排不會有什麼錯，每個部門差不多10號人，主管只要管起來，公司是能夠正常運作的，然而現實卻不是如此，主管們「主」了，確不「管」。
因此，你可以經常在小俞公司看到這樣一種現象：有的下屬無所事事，因為出錯率高，直接不被分配任務；有的下屬忙忙碌碌，啥都要做，怨聲載道；有的下屬個性強勢，冷眼旁觀……至於主管，對不好說話的下屬小心翼翼，儘量不麻煩；對老實聽話的，分擔更多的任務；對能力不足的，晾在旁邊……
每次老闆詢問公司情況，主管們的口風都很一致：一切都好！絲毫不管底下員工負面情緒暴漲，紛紛考慮離職嗎，小俞總是覺得，下一刻，他們公司就要倒閉了。主管們能力都不差，實權在握，為什麼反而成了人心渙散的導火索呢？或許，是他們沒有找到正向的納什平衡點！
01
什麼是納什平衡，什麼是納什平衡點？
大家看過一部由朗·霍華德執導的，叫《美麗心靈》的影片嗎？這部影片是關於20世紀偉大數學家小約翰•福布斯-納什的人物傳記片，講述了小約翰•福布斯-納什在念研究生時，便發表了著名的博弈理論，該理論雖只有短短26頁，卻在經濟、軍事等領域產生了深遠的影響。這個博弈理論，就是納什平衡！
納什平衡，又稱為非合作博弈均衡，是博弈論的一個重要術語，以約翰·納什命名，在一個博弈過程中，無論對方如何選擇策略，當事人一方都會選擇某個確定的策略，這就是支配性策略。如果兩個博弈的當事人的策略組合分別構成各自的支配性策略，那麼這個組合就被定義為納什平衡。即當每個博弈者的平衡策略都是為了達到自己期望收益的最大值，與此同時，其他所有博弈者也遵循這樣的策略。
根據納什的說法，「一個納什平衡點是當其餘參與者的策略保持不變時，能夠令參與者的混合策略最大化其收益的一個n元組」。
在關於納什平衡的案例里，有一個經典的囚徒困境理論，被警察抓住的兩個罪犯，被各自審訊，若雙方都認罪，則各自關押8年；若一方認罪一方抵賴，則認罪的釋放，抵賴的關押10年；若雙方都不認罪，以其他名義，則各自關押1年，這就是「納什平衡點」。在旁觀者看來，只要雙方都不認罪，就能獲得最大的收益；但從當事的個人看來，他們不願意冒被對方背叛的風險，最後的結果就是，兩者都認罪，被各自關押8年，這就是囚徒困境，它反應出難以達到「納什平衡點」。
大家都知道歷史上蒙古聯合南宋滅金，這其實也相當於一個囚徒困境，在當時，蒙古最強，金次之，南宋最弱，本來在旁觀者看來，南宋應與金結盟，抵禦蒙古入侵，或者保持中立；但是，南宋卻和蒙古結了盟，同意了拖雷借道宋地伐金。後來，蒙古軍隊借道四川等地，北度漢水殲滅了金軍有生力量；南宋軍隊與蒙古軍隊合圍蔡州，金朝最後一個皇帝在城破後死於亂兵，金至此滅亡。之後，南宋正式亡於蒙古。
由此可見，納什均衡，是一種難以改變的膠著狀態，而納什平衡點，是在各自支配性策略下所組成的混合策略，能讓各自的收益最大化。比如囚徒困境中，兩個人都被關押8年也是一種納什平衡，但只有各自關押1年，即雙方都否認，才被稱之為納什平衡點。
02
納什平衡與納什平衡點在職場的場景體現
1.關於納什平衡中的悖論
從「納什均衡」中，我們會發現一個悖論：從利己的支配性策略出發，結果往往損人不利己，既不利己也不利他。如果你總是想贏對方，結果可能得不償失，雙方都難以全身而退，最終只能兩敗俱傷。
現在，讓我們回到小俞公司的案例。
（1）納什平衡產生的背景
我們先來羅列會議一下，小俞所描述的公司中，現狀背景有哪些？
- 老闆忙於業務，無暇關於公司細節管理，從主管口中獲得真相，充分信任主管；
- 公司制度不完善，多勞不能多得，反而多錯，員工個性各異，強勢的員工有不少；
- 主管自身執行能力強，但不願意得罪老闆或者員工，造成矛盾。
（2）背景下，小俞公司採取的支配性策略
按照亞當·斯密的理論，每一個人都是一個「理性的經濟人」，都會從利己的目的出發進行選擇。
- 作為老闆來說，他應該是把握方向，看清大局的，他從利己性出發，自然是連結更多的資源，攬到更多的業務，公司有收入，才能更加壯大；
- 作為主管來說，老闆不關注管理結果，只關心任務結果，做的過程中，只要能夠少費精力明哲保身地完成任務就可以了，況且，有些員工強勢，管理棘手；有些員工無能，多說浪費時間，公司又缺乏相應的懲罰制度措施，那不妨睜一隻眼閉一隻眼，得過且過，交代得過去就行。
- 作為下屬員工來說，既然主管態度墮怠，管理不公，乾脆能推就推，能不做就不做，只要自己利益不受損，管別人做什麼。
- 作為旁觀者來說，比如公司的其他部門人員，既然別人內部已經形成了這種默契，何必戳穿，只要不影響到部門合作就好；
在各自的可支配性策略里，老闆採取不管主管怎麼管的策略；主管採取睜一隻眼閉一隻眼，怎麼輕鬆怎麼來的策略；員工採取自掃門前雪，想法設法來推脫的策略；其他部門採取無所謂不干涉的策略。那麼，這種策略下的結果是怎麼樣呢？
- 短期看：公司業務都能完成，且有越來越多的趨勢。
- 長期看：業務越多，管理越亂，人心越散，當公司支撐不起業務量的時候，就是分崩離析的時候，就像地基沒有築牢，越往上蓋，倒塌的越快。
小俞公司之所以還在運轉，是因為公司里除了有小豬，還有大豬。在智豬博弈里，很多人都只想付出最小的代價，得到最大的回報，爭著做那隻坐享其成的小豬。因為小豬踩踏板將一無所獲，不踩踏板反而能吃上食物，於小豬而言，不踩踏板是最好的選擇；反觀大豬，已知小豬不會去踩踏板，自去踩踏板比不踩強，就只好親力親為了。
主管怠惰，就會出現，能力強認真做事的累死，但像小豬那樣的卻能輕鬆獲得收益，但根據《烏合之眾》的論斷，慢慢地，大家都會開始從眾，都會慢慢變成小豬。主管的管理失職，讓小豬之風盛行，當公司里沒有大豬的時候，就會轟然倒塌。
- 老闆，對於管理層一葉障目，偏聽偏信，自然就了解不到真相；
- 主管，對上隱瞞，對下心虛，想搭便車，最終造成員工偏向於做「小豬」，無車可搭；
- 員工，對於公司管理中存在的漏洞，裝聾作啞，最終坑的還是自己。
屆時，老闆、主管、員工都將失去收益，這就是損人不利已！
其實，所謂的納什平衡表現在職場，就是一種「看客思維」，一味隨大流，看似安全，實則危險。主管們為什麼不敢管？
- 認為只要不涉及自己利益，何必去向公司主動提出來，造成老闆不滿；
- 若是提出問題，不僅得罪人，很大可能，老闆要你解決你提出的問題，挖個坑給自己跳。
主管們基於這樣的利己思維，所以對上，不會說管理問題，對下，不會管理。
2.納什平衡點
古時候，有個《區寄殺賊》的故事，講的是兒童區寄被兩個強盜劫持後，憑著自己的勇敢機智，終於手刃二盜，保全了自己，這裡就有一個納什平衡點。
當第一個山賊死在區寄手中，而區寄又落到第二個山賊手中時，山賊的選擇是，殺還是賣；區寄的選擇是「坐以待斃」和「奮起頑抗」。那麼，區寄肯定選擇反抗，於是他分析不殺自己的好處：獨吞錢，殺了卻毫無利益。你看，平衡點出現了，山賊的金錢利益與區寄的求生慾望構成了雙贏。
當然，故事是故事，我們不考慮後面山賊始終是要被繩之於法的。至少，在當時那一刻，雙方的收益都在混合策略中，顯示了最大化。
但在小俞的案例里，各自的最大化是什麼？
- 老闆的收益最大化，是主管有擔當，員工各司其職，都發揮作用，提高公司效率；
- 主管的收益最大化，是上得到老闆進一步的賞識和提拔，下收服下屬們的服從和團結；
- 員工的收益最大化，是付出就會有回報，相對公平，多勞多得。
小俞說，其實公司也慢慢在注意到這個問題，所以曾經提出過一個解決辦法，來獲得納什平衡點。公司選舉了若干名監督者，主要職責是監督主管的工作，以及各員工的一些小動作。也就是說，在老闆那裡，不再是主管說了算，員工的訴求也有了另一個渠道。在這種監督下，主管為了避免被罰，會履行職責，照理說，是一個很好的納什平衡點。但可惜的是，老闆自己定的策略，卻不能執行，對於監督員提出的主管問題進行了包庇，導致整個平衡點，瞬間消散。
可見 ，對於管理層的墮怠行為，不僅要找到納什平衡點，還要貫徹執行納什平衡點。
03
如何利用納什平衡點，糾正職場管理層墮怠行為？
納什平衡點，是一個混合策略，說到底，就像小時候做的奧數題，單源點最短路徑問題，已知一個源點，讓所有人到達這個點的路線總和最短。那麼，針對管理層的墮怠行為，可以怎麼做呢？
1.反向思維，於主管個人而言，不取最短，避免最長
什麼意思呢？照小俞公司目前的情況，主管們管與不管，管的好還是管的差，似乎沒有任何分別，薪資照拿，也沒有獎金，也不會有懲罰。那麼刺激主管們獲取更大收益的，只有加薪或者老闆給予進步的機會，然而這個操作難度太大，一般主管都會放棄。
從方向思維的角度入手，主管們已經到達了最大收益，但這個收益的前提是以不出現墮怠行為為前提呢？比如：
- 管比不管收益大：若是管理者被發現墮怠，像是只把活安排給能力強的聽話的，對強勢的員工帶著討好，對無能的員工放任自流……若有這些行為，要扣除主管的一定薪資呢？當原本的收益有可能變少的時候，也就是路徑突然要變長的時候，主管會怎麼做？為了捍衛自己的利益，他只能擔起管理的職責。
- 管比不管更有利：比如原本一個項目在墮怠下，安排給少數人去做，要一個月時間，但主管擔責領頭，調動部門所有人員一起攻克，最後只用半個月就完成了任務。時間節省了，老闆的成本也就省了，而這個節省的成本用來獎勵整個部門，這樣大家都能獲得額外收益。
可以通過上級、下屬、平級對管理層進行評分，來確定管理層是否承擔了管理的職責。這種情況下，員工不用擔心多勞不多得，忙的忙死，閒的閒死，不用擔心不公正，主管也不用擔心得罪人，因為當大家收益綁在一起的時候，強勢的員工才會被針對。
2.找到共同點，事先定規則
無規矩不成方圓，就像小俞公司曾經實行過的監督員辦法，因為沒有制度規則約束，最終形同虛設。在《奇葩說》辯題「男女吵架，到底應該誰錯誰道歉，還是男生先道歉」的辯題里，薛兆豐教授說，在談判的時候，你要儘量找到一個大家的共同點，比如男女之間是愛，那麼因為愛，事前定一個規則，那就是可執行的規則，男方先道歉，這是最容易執行的。
所以，老闆、主管、員工三者的共同點是什麼，我認為是金錢，不賺錢何必工作？那麼在事先定一個規則：
- 制度性規則：關於員工的提成、獎勵以及懲罰，細則是什麼？不能說今天心血來潮了獎，明天心情不佳了罰，這不是管理，這是添亂。只有將獎懲的細節都事前說明，主管就有理可依，不用理會誰嗓門大；員工也有據可循，不用擔心自己的付出得不到承認；
- 調節性規則：有人的地方就有江湖，老闆和主管之間，主管和主管之間，主管和員工之間，肯定會爆發矛盾，就像男女吵架，若都要爭奪一個對錯，就會無休止，不如事前，定一個規則。比如，主管和員工之間有了爭執，先怎麼做？可以是先按照主管的執行，在規定時間內員工表達訴求，對事件作出處理，處理完成不需要上報，若是處理不成，主管擔首責，畢竟如果主管連這個都做不好，就不算是管理層。
人往往是這樣的，在情緒來的時候很衝動，但過一段時間，又覺得沒什麼大不了，所以事先制定好規則，留好冷靜時間，利於管理，也利於處理。
3.刺激管理層需求，儲備管理熱情
薛兆豐教授曾經以房產稅為例，在真實交易中，關於買賣雙方誰會成為房產稅的承擔者，這就要看誰更在乎。房子和錢，買房者願意支付這筆費用，因為對房屋的需求更大；而賣房者願意支付這筆費用，因為對房款的需求更大。
也就是說，讓管理層的需求更大，就能使其願意支付這筆「房產稅」。亞伯拉罕·馬斯洛於1943年提出了馬斯洛需求層次理論，其基本內容是將人的需求從低到高依次分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。只要刺激管理層，告訴他們通過管理好公司，能夠得到更高層次的需求，他們就會願意去管理，不再墮怠，因為他們更在乎。
比如，主管們都有社交的需求，如果一個被上中下三級都評委優秀管理者，且連續如此的時候，那麼不妨為主管們對接他們想要的社交資源，畢竟，老闆的資源總是比員工來得多一些。不僅是專業上的，還有興趣上的，管理層肯定有自己的愛好，比如攝影，那麼是否可以通過老闆加入高質量的攝影協會等？
當管理層的需求被刺激的時候，他們會對管理爆發出驚人的熱情。
以上就是納什平衡點，當其餘參與者的策略保持不變時，能夠令參與者的混合策略最大化其收益的一個n元組。
04
總結
在任正非所列舉的管理層18種墮怠行為里，經常抱怨流程有問題，卻從來不推動改進；不敢接受新挑戰，不願意離開舒適區；不敢為被冤枉的員工說話；只做二傳手，不做過濾器；熱衷於討論存在的問題，從不去解決問題；只報喜不報憂，不敢暴露問題；不敢決策，不當責，把責任推給公司……
在這樣的墮怠行為里，大家都是困境里的囚徒，堅持著自己的可支配策略，卻不能找到平衡點，獲得最大收益。因為，我們要：
- 利用反向思維，驚醒管理者，他的路線可能變長；
- 找到公司各代表的共同點，事先制定規則；
- 刺激管理層需求，儲備管理熱情。
老闆們總是說，辦法總比困難多，的確，面對不利的納什平衡，我們還是能找到平衡點，來扭轉各自的收益。古語說，兵熊熊一個，將熊熊一窩，管理層對一個公司至關重要，大家都應該引起重視。