你是否曾為自己的某個決定而後悔過？
老王曾遇到過一些諮詢者，他們在闡述自己的情況時常常會出現這樣一種句式：
假如自己當初選擇了怎樣怎樣，今時今日又會是一種怎樣的狀態……
就像黃小姐，她在職場發展遇到瓶頸的時候，就十分後悔在3年前沒有選擇接受集團外派的任務，如果當時接受了，是不是有可能會有更好的發展？不至於進入瓶頸期。
老王認為，外派也是一種高風險的選擇，雖然外派可以得到基層的鍛鍊，但是卻會離開領導的雷達區。外派一旦失敗就可能離職，成功了也只是分公司的管理人員。所以，外派本身也未必是一個最優選擇。
對職場人來說，再多的假設在現實面前都毫無意義。但是老王認為，這種悔意的背後，卻有一個值得我們深思的問題，也就是決策力。
現實的職場，每個人每一天都會對各種各樣的事情進行決策，無論對錯，在短時間內並不會帶來太大的影響。
但是，在面對一些棘手的問題時，不同的決策必然會帶來不同的結果，影響力甚遠。尤其是在面對一些關乎個人發展的難題時，做出科學的決策，更顯得尤為重要。因為進與退之間，完全有可能是截然不同的兩種人生髮展。
比如：假設你的直屬老闆暗中收受回扣，而不小心被你發現了，你要不要彙報給公司？
又比如：你家鄉那裡有一個不錯的工作機會，你會不會選擇離開打拚了10年的大城市？
還比如你遇到一個「很好的項目」，你要不要辭職創業，告別打工人的煩惱？
這種矛盾和問題在你整個人生髮展中都會時時刻刻遇到，一旦決策失誤，你的職業就會到此而結束，甚至還會欠一屁股外債。
比如某市一個職業經理人，自己帶著團隊核心人員（前東家核心員工）出去創業，辛辛苦苦打拚3年，最後還是破產了。破產不說，他還欠2000多萬外債，被列為限制消費人員名單……
像這種決策就是非常不好的決策。對職場人來說，如果你遇到難題的時候，你該如何決策呢？老王建議你不妨用以下幾種決策思維進行決策：
1、德爾菲法
德爾菲法，又名專家意見法，是依據系統的程序，採用匿名發表意見的方式，即團隊成員之間不得互相討論，不發生橫向聯繫，只能與調查人員發生關係，通過多輪次調查專家對問卷所提問題的看法，經過反覆徵詢、歸納、修改，最後匯總成專家基本一致的看法，作為預測的結果。
例如，當我們在面對一個新的工作機會，並為是否要跳槽糾結時，根據德爾菲法。
具體操作：
1）你在決策時，需要邀請專家。
專家的定義其實很廣泛，可以是各個領域的，比如有豐富的職業經驗並且十分優秀的職場人，行業前輩，熟悉的HR，或者是獵頭和職業諮詢專家。在徵求專家的意見時，需要把自己的客觀情況，包括自己的職業經驗，過往成績，以及公司情況等等，提供給對方，作為「專家」預測的依據。
2）獨立預測。
老王認為，也就是請每個「專家」在不受任何干擾的情況下，根據你所給出的信息，以及自己經驗，認真地對這個問題進行決策評判，看他們對於你是否跳槽的問題該如何決策和評價。也就是決策的結果是什麼？是去是留。決策依據是什麼？為什麼選擇跳槽，又或者為什麼選擇留下。哪種選擇可能會使你未來可能獲得更好的發展，又會發展到怎樣一種程度。
3）統計回歸。
將不同「專家」的意見收集起來，進行歸納整理。並以匿名的形式，把這些信息反饋給「專家」，讓他們藉助這些信息對結果進行重新預測。
緊接著，把專家的意見收集起來，歸納整理後，匿名返回給各位專家，然後要求專家們參考別人的意見，對自己的預測重新考慮。在條件允許的情況下，儘可能地進行反覆多次預測，直到大部分「專家」不再修改自己的意見。
4）分析結果。
根據在對預測結果進行分析，分析那個未來發展更好的選擇，是否與自己的個性，主觀意願相匹配。是否有自己絕對無法接受的因素。並在綜合「專家」的意見之後，做出自己的最終決策。
上述這種決策工具適用於缺乏決策思路的職場人士。因為他們在面對問題時，很容易被焦慮的情緒所左右，無法理清問題的思路，不懂權衡利弊，以及對決策的發展進行預判，沒有清晰的想法。那麼，德爾菲法正是可以彌補決策思路不清的問題。並可以藉助專家意見，找到最利於自己的決策。
2、滿意決策
在面對決策時，很多職場人還有這樣一種情況，他們即懂得權衡利弊，又懂得預判事態發展，但在面對選擇時，依舊是舉棋不定。這類人的突出表現就是想法太多，總覺得會有更好的決策方案，也常常因此貽誤了決策時機。
一般這種情況，老王會建議職場人使用「麥穗理論」進行決策也就是西蒙所提出的「滿意決策」。
傳說古希臘哲學大師蘇格拉底的3個弟子曾求教老師，怎樣才能找到理想的伴侶。於是蘇格拉底帶領弟子們來到一片麥田，讓他們每人在麥田中選摘一支最大的麥穗——不能走回頭路，且只能摘一支。
第一個弟子剛剛走了幾步便迫不及待地摘了一支自認為是最大的麥穗，結果發現後面的大麥穗有很多；
第二位一直左顧右盼，東瞧西望，直到終點才發現，前面最大的麥穗已經錯過了；
第三位把麥田分為三份，走第一個1/3時，只看不摘，分出大、中、小三類麥穗，在第二個1/3里驗證是否正確，在第三個1/3里選擇了麥穗中屬於大類的麥穗，這可能不是最大一支，但他心滿意足地走完了全程。
西蒙的「滿意決策」論中，他認為：一切決策都是折中，只是在當時情況下可選的最佳行動方案。為了滿意，而不是最優，你的決策應該遵循以下原則：
1）定下最基本的滿意標準；
2）考察現有的可選方案；
3）如果有可選方案滿足最基本的滿意標準，就不再尋找更優方案。
比如，老王所熟識的一位高管徐總，3年前他走到了人生重要轉折點，當時因為他做了一個大項目，迅速成為了業內大咖，老闆高薪挽留，三家大廠向他拋出了橄欖枝。當時他考慮了一段時間，對比權衡之後，選擇了那家上市公司，後來陸續還有不少企業開出更誘惑的條件，身邊有不少朋友都替他惋惜，說他決定做的太早，為什麼不再等等。
但是徐總對此很淡然，他已經做了「滿意決策」，所以也必然不會為後面的其他選擇而後悔。多年的職場經歷中，他見過太多人因為猶豫不決而錯過最佳決策時機。很多人總是覺得後面會有更好的選擇，但在這樣的心態之下，你也很容易錯過最好的。走過整個麥田，而找不到一根滿意的麥穗。
寫在最後
職場，其實就是一個不斷決策的過程。對於不知道如何決策的職場人，都可以通過這些決策工具，建立屬於自己的決策思維，以應對職場發展中的各種問題。