第九講 回歸本質
1 | 渾水公司攻擊：新東方的應對策略 |
2 | 試錯：盲目營銷和開校區不是做培訓的好方法 |
3 | 屁股決定腦袋：新東方考核機制的變革 |
4 | 網際網路時代：新東方的迷茫與探索 |
5 | 堅持教學產品和教學質量，新東方的再次崛起 |
6 | 重視教學管理部，發揮總裁辦公會作用 |
7 | 情懷和人文精神是新東方企業文化的核心 |
8 | 新時代變革：以科技為驅動力 |
親愛的朋友們大家好，這一節我們要講的是新東方的決策機制——總裁辦公會。大家都知道，任何一個國家，都有它的決策機制。比如美國三權分立的決策機制、總統辦公室。
對一個公司來說，它的決策機制其實是分成三個檔次的。第一個檔次是股東會，第二個檔次是代表股東利益的董事會，第三個檔次是管理團隊日常運營的決策機制，就是總裁辦公會，或者叫做CEO辦公室。
新東方在業務層面的決策機制，就是總裁辦公會。實際上新東方的總裁辦公會跟董事會，也是比較密切地連在一起的，因為總裁辦公會中不少成員，跟董事會有著密切關係。比如說我是新東方的董事長，但我也是總裁辦公會的決策成員。
我接下來講一講從過去到現在的發展過程中，新東方的一些決策到底是怎麼形成的，我分了幾點。
第一點，企業管理決策是一個從民主到集中的過程。企業最重要的發展過程中，決策最重要的是正確和效率。一個企業的決策，又要保持正確、又要保持效率的話，如果純粹是CEO來做決策，那麼他有可能會保證效率，但不能常常保證正確。集體決策的時候，風險會減少，但不能迅速執行的話，效率上就會受到影響。比如說，政府的官僚機構，很多決策下來以後的推動就非常的無效。
我覺得企業管理決策，有一個特別重要的過程，就是從民主到集中的過程。民主是什麼概念呢？就是相關人士、專家、管理崗位上的人，都能來參與討論。對某一個事情的推動發展，大家在討論中達成的共識最好集中到一點上，最後由以CEO為首的核心管理團隊來進行推動和執行。那麼這件事情就可能得到正確又有效的結果，所以這是一個企業發展過程中比較重要的決策過程。
實際上新東方很長時間內是決策無效的，大家聽我講歷史的時候就知道了，尤其跟王強、徐小平在一起推動新東方發展的時候，為什麼會無效呢？就是因為它是有充分的討論過程，但是卻沒有決策過程，為什麼？
因為我們都是老同學、老朋友，所以每個人表達的觀點，都會得到很多的重視，同時由於大家的友情關係，也不太容易按照企業決策的流程渠道，去進行很有效的表決，或者推翻某個觀點，或者到關鍵的時刻，CEO可以站出來說話算數。這種情況，在當初新東方的決策機制中，其實是不太存在的。
當初存在的現象是這樣的，比如我表達了一個要做這件事情的觀點，如果徐小平、王強不同意的話，就基本上推不下去了；如果王強、徐小平表達一個要做某件事情的觀點，我不同意的話，也推不下去。所以它有一個民主的過程，但沒有集中的過程，也就是沒有一個到最後能夠拍板決策並且讓大家願意一起去推動執行的過程。
即使某件事情已經開始做了，如果最初表達反對的人不願意的話，他依然可以在執行過程中不配合。而且沒有任何辦法對這種行為進行懲罰，原因也是我剛才說的，新東方是以合伙人機制起家的，都是朋友關係，就是平起平坐的關係。
但是這種事情到最後，尤其是企業大了以後，出現這樣的情況會把企業放在非常不利的地位上去，要形成一整套的決策機制才能夠解決。所以一個企業的管理者，首先要做兩件事情。第一，要確定這個企業最終誰說話算數。一般情況下肯定是CEO說話算數，也就是CEO是最終決策人。
但是在CEO最終決策以前，有兩件事情要做到。第一大家應該充分地參與討論，就像我剛才說的，如果不充分參與討論，最後有可能會決策失誤。第二個就是大家心裡要有這樣的認可，如果CEO說了這件事情我們討論完了，就應該這麼做，那麼原則上大家都應該服從。當然CEO也應該把大家的意見和建議，充分地權衡以後，再來做最後的決策。
機構中保證CEO的決策權威，是非常重要的。有一段時間，新東方決策的權威性是沒法保證的，這裡面就出現了一個問題。比如說，新東方在總裁辦公會上討論了某件事情，表面上大家達成了一致，但是去執行的時候，那個在會上表示不同意的人，依然可以不執行。因為他說我不同意，所以我不執行。大家都知道，一個企業，尤其是關鍵管理崗位上的人，如果說一個想往東走，一個想往西走，並且不能統一的話，這個企業的效率和發展就會處於撕裂狀態。
其實新東方有很長一段時間就是這樣的，即使在王強、徐小平他們離開新東方以後，由我、陳向東、沙雲龍、周成剛等組成的第二代管理層，開總裁辦公會的時候依然出現這樣的情況。
因為我在新東方弘揚了一種相對比較民主的機制，這個機制帶來的後果就是很多人在決策之後的執行階段，不照著決策去執行，通常是沒有太多的懲罰的。說得好聽點，一方面我是比較寬容，覺得大家可以去試。但是說得難聽一點，就變成了新東方戰略方向、戰略目標、戰略行動的不一致，最後就一定會帶來許多的問題。
比如說，新東方決定一切以教學質量為核心，但是大家去執行的時候，有的管理者認為應該以營銷為核心，他就去做以營銷為核心的事情，有的管理者認為應該以多開教學區為核心，多開教學區就變成他的戰略行動。所以新東方就出現了四五個不同的戰略行動，目的都是為了新東方發展。
但是行動不一致導致兩個後果。第一個，優質資源不能集中在一個地方，變成了極大的分散。第二個，所有的中層執行團隊非常困惑，因為這個領導說你們應該去做營銷，那個領導說你們應該開教學點，另外一個說你們應該去做教學質量的提升工作，實際上陷入了一個矛盾叢生而不能推進的狀態。
後來我就發現，在新東方，如果要做一個有效的決策，那一定是遵循這樣一個原則。這個原則就是大家討論的時候可以共同參與，但是老闆最終拍板以後，拍定的事情一定要形成決議，統一執行。
在過去的三四年中，新東方基本上做到了這一點。在整個的過程中，我突然發現，如果我不弘揚我的決策權和權威，即使是在討論的時候大家有不同意見，最後形成決議說這件事情就必須這樣干，我不要求所有的總裁辦公會成員以及高級管理幹部都往這個方向走的話，就會出現我剛才說的資源分散、管理撕裂的狀態。所以在過去的三四年中，我就反覆地做兩件事情。
第一，繼續保持新東方總裁辦公會的民主討論機制。第二，確保我最後能夠拍板，並且決定某一件事情往什麼方向發展，以及它採取的戰略方針應該是什麼，這樣的權威。第三，既然大家已經形成了決議，不管你在表達的時候是否同意，那麼到執行的時候，任何人都必須往這個方向執行。
最後我還做了一個比較果敢的決斷，凡是不執行的人，可以離開這個崗位。不管你心中願意不願意，你不能不執行，因為商場如戰場，機會轉瞬即逝，如果機會過去了就再也回不來了。這樣就極大地提高了新東方總裁辦公會的決策效率以及執行效率。
這就是我想講的新東方的決策機制——總裁辦公會，和新東方決策機制的不斷的改進，謝謝大家。
7月-9月，「老俞閒話」將在80天的時間裡，連載《蛋殼來了》APP上的「新東方成長曆程」音頻課程和由此出版的新書《我曾走在崩潰的邊緣》文字內容。