這自然當下樓市下行中，房企拓展業務規模「增長」是一個好買賣。畢竟借雞下蛋，排除了養雞風險，分蛋模型依舊是按照過去紅利期「規則」，紅利頗豐。

代養成功，雞苗源源不斷，頭部養殖戶喜不自禁，前五代建企業的規模占比已經達到56.9%，門檻將近700萬㎡，高度的集中化，高速的增長規模，代建業務「真香」！

NO. 1｜開發代建起源

要充分了解一個事物，一定要看看它的起源的條件和初期的模樣。

——政企分化，建設保障房！

九十年代，計劃經濟向市場經濟過渡，一方面商品房房企如雨後春筍般出現。另一方面，主管部門由於「投資、建設、管理、使用」四位一體，政企不分，權責不統一，尤其城市化推進下，城市基礎設施和保障性住房急需修建，投資模式出現改革需求。

1993年廈門市通過直接委託和組織招標等方式，將非經營性投資項目委託市場上專業項目管理公司進行建設管理，在此基礎上逐步成為現在代建業務的雛形。

2002年，國家組織「政府投資項目管理方式改革」的課題研究，為全國試點做調研準備，北京、貴州、重慶開始代建建設試點。

2003年，住建部《關於培育發展工程總承包和工程項目管理企業的指導意見》。

2004年，國務院出台《關於投資體制改革的決定》，官方文件明確提出了代建制管理模式。財政部頒發《關於切實加強政府投資項目代建制財政財務管理有關問題的指導意見》，對代建的資金劃撥，開支標準，核算做了原則規定。

2005年後，重慶、河南、深圳、陝西、江西等地代建制試行，形成特色代建模式。

2008年後城市更新需求出現，2009年廣東省《關於推進「三舊」改造促進節約集約用地的若干意見》，《深圳市城市更新辦法》，2015年廣州成立首個城市更新局。

城市更新、棚戶區/城中村改造，老舊小區改造成為新的建設需求，存量盤活改造成為代建業務的新增長點，主力導向為保障性安居工程，仍有廣闊空間。

——溢價分成，商業化代建！

代建的另一條腿則是商業化代建，以盈利為目的，以品牌輸出或管理輸出的運營模式，收取代建管理費或服務費的模式。其中根據委託方的資金情況，訴求情況，以及項目進展情況，代建模式可以千變萬化，規則博弈，項目風險不同，標準難以統一。

核心觀念：品牌代建能形成更高的溢價能力，中小型地方房企在項目設計，市場調研，開發管理、銷售經營等板塊都存在經驗不足，競爭力偏弱的情況。

最早布局代建領域的房企是綠城，最初是為了實現輕資產戰略，以純服務費的代建形式參與代建。隨後大部分房企看到賽道紅利頗豐，逐步湧入！

2010年，綠城集團成立綠城房地產建設管理有限公司，也稱為綠城建設。看名字就知道，最初以建設為主，業務土地委託代建，投資委託代建和安置房委託代建。

綠城管理逐步向上下維度擴展，形成了品牌使用，派駐團隊，執行標準，代建也是綠城的產品和服務體系的方式保障代建項目的「含綠度」較高！

開發管理收取的基礎管理費為3-5%，並項目績效業績獎勵。同時在資金方面，融資服務獲取更多的投資決策權，承擔風險，分享溢價紅利。

綠城、藍城、金地、建業、綠地、藍綠、龍湖、招商蛇口等逐步進入商業代建領域，形成了社會面對代建行業的認知，而浙江代建房企也成為如今代建的主力。

相對於開發領域，全國八九萬家房企，即便百強房企的頭部企業，也難以拿到市場份額的百分之二三，難以形成寡頭、而在地縣級城市中，更是有廣闊的代建發展空間。

NO. 2｜開發代建邏輯

大陸的商業地產開發，源於香港模式，房企從拿地到建造，管理到銷售都是一條龍，市場供需不平衡的情況下，有錢拿地就已成功了一多半，這讓房企不斷加重了槓桿。

畢竟拿地就能掙錢（開發不了也能溢價賣掉），於是怎麼能多搞錢成了房企的主要的目標，很多房企上市融資，控股金融，染指保險等成為房企的向上通道。

一方面，融資能力=開發成功率的模式，造就了房企的高負債，房企規模越大，資金鍊越發緊張，風險越高，在各輪調控之下，不少房企都無法順利扛過行業周期風險！

另一個方面，伴隨開發管理經驗形成「行業壁壘」，讓中小房企成功開發的難度增大，部分國企擁有土地資源，但缺乏開發經驗和組建團隊的可能性，故而委託開發。

第三個方面，代建從過去簡單的工程建設代建代管，逐步向新的利潤增長點進軍，通過品牌輸出實現品牌溢價成為可能性。也被稱為代建管理的「微笑曲線」創收模型！

代建方不斷強化前段的產品設計研發，客戶研究，材料選擇，集采優勢擴大利潤空間，在房企開發熟悉的深耕領域附加值較低而捨棄利潤追逐，如融資、土地獲取、工程建造等重資產領域上，依舊由委託主力承擔。在後端營銷推廣，品牌塑造和物業管理上，實現借雞下蛋，花委託方的錢造代建方的勢，並實現持續穩定的增值產品鏈。

故而，樓評君認為，房地產代建業務屬於在房地產行業槓桿中選擇戰略部署，通過技術軟實力形成新的槓桿，在槓桿的行業內找尋出風險度更低的槓桿效益！

所以，代建商業邏輯實質上仍是利用槓桿的巧勁，通過服務換資產，或換管理分配權。有的放矢，放棄土地的投資，強化前後環節的「打包」壟斷，實現優勢放大，侵蝕行業環節服務商的生存空間，並非擴大了蛋糕，而是通過分蛋糕達成了自己目標。

而代建的出現，使得房地產行業自身從採購服務的整合商，成為與服務商競爭中有「甲方」光環的超級打包型乙方，商業化代建業務本質上擠壓了服務商的空間。

NO. 3｜開發代建的利弊

代建既然作為一種能在房地產行業大蛋糕下能逆勢增長的賽道領域，一定是有其利好所在，幫助了一些行業內的房企「打包型」解決了困境和難題。

但是零和博弈，捨得之間，也必然存在利弊得失。不可能開發代建給項目接上了「大腿」，然後黃老爺就拍拍屁股走人了，肯定是留下點什麼的！

既然分析利弊，就要看看雙方籌碼了。持有重資產的土地方，需要有能力的的代建方合作，但是開發樓盤極為耗錢，就出現土地方和代建方都不想過多的出錢，於是他們想到的就是「分利」模型，把小雞先換母雞，拿母雞下蛋償還母雞差額。

於是在資本介入下，商業代建模型除了單純的服務費模型外，出現「對賭式」的新模型，典型的有配資代建、股權代建、資本代建等新的玩法，而新玩法的平衡就很容易失控。

配資代建：通常配資是代建方引入或提供，代建方在憑藉其多年舞刀弄槍獲取了豐富的考試經驗和行業「武舉」身份，判斷土地的眼光自然比普通房企要獨到毒辣，在認知不同的情況下，代建方引薦與自己戰略合作關係的的資金方參與到開發中。

這種資金通常是代建方為GP的有限合夥企業，通過融資基金的方式又有收取管理費，又有槓桿收益，並通過風控措施博弈權益。本質上存在高緯度文明打低緯度文明的味道。

股權代建：代建方一般以10-30%左右的小股參與到項目開發中，進行對項目兩層分利。其一是管理服務費，其二是股權投資收益。看似是同舟共濟，實則是10%的收益和100%的收益之間的博弈，而之所以增加股權投入，往往是存在競爭力相對不足的問題。

資金代建：好的生意往往是不缺投資的，畢竟無論是信託資金還是險資公司，一直會找尋優質的投資控股項目，而資本方往往不能直接下場參與項目的管理，那就委託代建方全程參與項目的研判以及項目的開發，而君之祿忠君之事，反而代建方空間相對有限。

故而簡易分析代建的利弊：

一、幫解決了眼下的困難，可能攫取了後期的收益比。

二、跟著老師做生意，可能有苦難言，對錯總會挨批！

三、權責利失衡心態容易崩，贏了分帳累輸了學費高。

四、溝通成本高，決策自主權降低，服務關係被閹割！

五、行業利潤下行，代建服務費未降導致的利潤擠壓。

歸根到底，代建的本質角色是升級版的乙方，或者打包溢價型的總包商+諮詢公司+代理公司，將過去模塊的付費變成了整合相加形成的服務溢價，採用代建利是省心，弊端掙錢少，自主權弱，甚至閹割了自主開發的能力，久而久之就像一個沒了槍桿子的政黨。

NO. 4｜開發代建的甄選

代建行業是有其價值的。針對於不同情況的開發土地情況，確實存在一些項目需要甄選代建方來幫助起步，樓評君認為代建行業的紅利估值過高，可通過優化回歸！

因為代建的規則本應該是委託方提出的，而現行的代建服務多為代建方制定的，而如何甄選代建方和如何設定代建商務條件，就需要花一些心思來研究了！

樓評君分類集中類型分別給予開發代建的選擇供大家參考：

其一，一二線地方國企土地，聯合開發優於採用代建公司。

其二，一二線地方民企土地，出讓土地加採用頭部代建公司。

其三，三四線城市國企土地，股權代建+腰部地方代建公司。

其四，三四線城市民企土地，配資代建+總包做成代建公司！

未來，國央企演化出來的代建必然增多，尤其是在保障房的代建模型下優化版代建服務，尤其是在共同領導體系下，平衡代建方和委託方的權責利，實現相對均衡的合作模式，而固定服務費和按效果付費模型下，基礎服務費會弱化，績效服務費會增大比例。

另一方面，無論是管理諮詢公司、設計院、還是總包商、代理商，運營服務商，要思考一個問題，地產代建的份額崛起和自身的份額減弱之間，是否是存在關係？

地產代建思考

1 行業疲弱，標準化的壁壘紅利

2 服務打包 弱化參與實則閹割

3 模式改變 溢價減弱品牌分化

諮詢顧問，專注趨勢！

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主業：城市進入/土地推薦/可行性分析

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作者：張明 圖片：來源網絡 侵刪

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