同事A在给领导汇报次年编制问题时问领导意见，领导说明年公司要做去中心化的组织、要做新媒体业务、还要把渠道销售进行战略升级做成平台，大概构想就是这样，让A按这个方向去思考一下做方案。

同事A只是个小小的HR，别说做方案，就是理解上级的这些观点都很吃力。最后同事A毫无头绪，完全不知道如何解决。

其实，很多时候面对上级的指示、工作安排，当我们觉得很难的时候、没有头绪的时候，其实就是这件事情没有具体化，目标要求不明确，导致无法确定实施路径，所以感到困难。

比如领导安排要推进一项工作，单这一项工作需要对接的人都不明确，加上事情很繁杂所以觉得很难，但梳理清晰后，每个推进都有顺序、每个步骤都有先后，一个复杂庞大的项目最终会变成一个有事实细节、有步骤方法的任务，那样虽然仍旧很繁杂，但是只是量的问题，执行者却会感受更为轻松。

再如同开篇案例中所说，当上级安排一个很抽象的任务时，我们觉得束手无策，但是当把这些任务如果明确成为一个一个要做的任务时，我们会立刻感觉简单很多，这其中的原因就是因为我们把任务进行的具体具象化，有了具体实施的要求，就感到容易，而没有具体事实要求的时候，针对一个目标实现路径有无数种可能所以会感觉很难，甚至很多时候领导布置的抽象任务其目标都是模糊不清的，那么去规划路径都是一件不可能的事，所以最终我们会感到困难。

作为领导、管理者，很多时候会不自觉就给下级在布置任务时就是一种模糊状态，这种情况有时候是上级领导的思维表达习惯、有时候也是领导自己也并没有把问题想清楚自己也没有答案等等，但是作为下级如果不去引导、影响上级共同把要求、目标、以及路径梳理出来，最终影响的结果会变成自己执行的偏差，达不到上级的要求。

通过梳理能让任务目标更为清晰，没有头绪的问题也就变得有路径了，当然实际问题比这种情形要复杂，但是本质是一样的。

比如秘书和领导出差，帮领导准备便餐，问领导，领导却没有回复说吃什么，而说最近肠胃不太好，看着买吧。虽然问题很简单但是他的目标仍然是很宽泛的，肠胃不好，能够缩限一部分范围，但是这个范围内难免有很多不符合上级胃口的，所以作为下级这仍旧会是没有头绪的问题。但是当秘书和领导沟通：粥类、粉面、米粉更想吃什么？然后粥类是喜欢甜粥还是咸粥？那咸粥有这几种选择，我去帮您看看哪些更好。

所以在面对这种抽象任务，让我们没有头绪、没有思路的任务时，我们要学会去通过把目标进行具相呈现，然后才构建路径，把问题变简单。

从下级影响上级的角度让目标更能够具体，有三个方法：

1、具相化——问题是什么

具相化是指将上级描述的问题、安排的工作其问题具体、具相、聚焦。

有些上级在安排工作时候习惯讲得宽泛、讲得宏观，把属于你但是更大的内容都呈现出来，这样你会发现很多内容不属于你，或者与你相关的内容其实是比较小而细的部分，最终庞大的东西太多，很迷惑不知道要做什么、不知道自己有哪些是领导要自己做的。

行政经理打算和老板沟通年度工作计划，对于行政工作老板其实关注不多，所以也并没有太多的想法，也就对行政经理讲了很多明年的业务规划，比如公司要开始做信息化体系、要开始构建新业务体系等等，整个讲下来行政经理完全无法理清在这个大方向是自己明年要做些什么。

最后行政经理把老板的明年重点业务梳理了一下，有几大方面，而这些方面落实到行政后勤领域具体会变成什么问题、要解决什么问题，比如业务管理体系的构建时，是否涉及到行政管理制度领域的体系构建等等。

最终宏观、很大的问题，被拒绝落实到一些 具体职能领域内来讨论，老板和行政经理都有了更为清晰的目标。

所以在上级布置任务时，问题的描述呈现过于庞大宏观，下级要能够引导上级聚焦相关领域、引导上级把大问题具体化具体到与你相关的领域上，这样才能够让自己的目标更为清晰，有了目标事情就简单，下一步就是规划实现目标的路径及需要的资源。

具体引导的方法，就是把领导陈述的问题、描述的宏观景象与你所关注领域、职能进行关联性思考，也就是哪些内容是可能与你相关的，再在相关性基础上逐步更进一步聚焦、具相。

2、任务化——要我做什么

任务化是针对上级领导描述的问题、现象、情形引导上级去明确要自己做什么，明确出一个任务。

和领导沟通困难复杂问题，往往领导只讲问题，领导很少会去想让下级怎么做，因为想怎么做，是下级应该想的。所以这种时候，往往领导讲一个复杂的问题，不会告诉我们要做什么，我们仍旧会感到很迷茫。遇到这种情况，我们要能自己去确立自己要做是什么。

比如领导给HR说公司最近效率很低，公司营收也出现大问题。这个问题陈述是没有具体任务的，落实HR头上是没有一个既定目标的。如果不明确，最终HR不知道自己要做什么、做成什么样。这个时候追问、引导领导给自己明确任务，那么就会更容易把事情具体化，比如问问领导“那么我做一个人员效率系统提升方案”、“做一个降本增效方案”、“您看看需要我这边做点什么呢”等等，以相关性想法思路或者直接问上级有何安排的方式，来最终形成自己的任务，这样内容就具体，更有执行意义了。

所以在和上级沟通一些不是很明确的或者方向比较空泛的任务时，试着让领导明确要你做什么，把握好沟通的度即可。

3、步骤化——我要怎么做

任务化则是在无法明晰目标任务时，先行提出做一些步骤任务来找到短期任务目标。

有的时候领导在描述一个问题时，可能自己也没有方向、也没有一个很具体的想法，这时候我们去引导领导思考出具体目标是很难有结果的，这时候我们可以尝试用步骤化的思路来做。

比如老板觉得公司缺乏文化标签、员工没有团队共同的行为方式，但是又不想做一个很庞大的企业文化体系，安排给HR后，HR觉得不知道怎么办，问老板，拉凹版也没有特别明确的思路。

HR索性就说那么先做企业文化价值观着手，我先从企业文化价值观开始做，然后再去做成一些宣传标语，过程中或后续您认为有需要矫正的方向再讨论。

对，这就是步骤化，这么做的好处可以让本身不明确，连老板都未知的内容，先行具体化、步骤化。让事情有一个方向可做。当然做的这个方向不一定完全正确，但是可以在这个方向做的过程当中能不断优化矫正、货站找到新的方向。

总结一下：

在面对上级领导给下级安排的任务不具体、下级感到毫无头绪的时候，可以尝试将问题任务，具体化、任务化、步骤化。