下属不懂的问上级，变成上级做

最近安排下属起草一个方案报告，想锻炼锻炼他。下属毕业才一年多，方案报告对他来说还比较难。没做几页下属就来问我，说不太会做，让我指导一下，我大概给他说了一下思路框架，让回去依据我的框架再写。

过不了多久，下属又来找我，在之前讲的框架下他仍旧还是做不下去。后来我想想，要给他讲透讲明白太花时间了，索性我就自己亲自把内容框架做出来，然后让下属在根据我的框架来填充润色。

时间过去几天，又刚好临近月末，很多事情要处理，方案的工作有点滞后了，结果下属来催促我说：方案要快一点，不然就赶不上计划要求时间了。然后我回复说今天晚上加班也把它弄出来。

说完这句话我自己惊了一下，这不应该是下级对待上级的态度吗？怎么变成我一个上级对下级这样承诺、为什么会变成他来催促我完成工作而不是我去督办他？什么时候我和他上下级的身份换了？

在职场中下级直接把工作交给上级来做往往不太可能，但是像案例中一样把工作丢得很隐秘的情形却很多，比如下属不会做后上级就直接拿过来做、比如下级推动一些工作某些人不配合最后整个项目变成上级来挂帅推动、比如有时候下属工作没完成又很急上级则自己来代劳，这些任务复盘时都能够发现：上级在抢下级的任务在做、下级也不知不觉的把工作移交给了上级，最后变成上级埋头苦干，下级袖手旁观还时不时来督促促办一下。

职责迁移到上级带来的问题

本属于下属的职责任务不经意间的迁移到上级手中，对于下级来说会让下级以后再面对同样的问题仍旧不会，能力永远无法成长。就像过度宠溺孩子的父母一样，过为代劳最终导致孩子变成巨婴、缺乏独立的能力，同时也会让下级在工作中会过度的依赖上级。

曾在一段任职经历中下级工作比较粗心，编写文案错误非常多，每次都是交给我来检查时发现诸多问题，时间久了后下级把交给我审核当成了检查错误的一道工序，我也没有意识到这个职责的迁移问题，长久下来下属问题一直都在。

等到我离开那个公司后，换了个领导对他的文案及工作相当不满，最后被辞退了。

这就是过度“宠溺”下级让其变成了温室的花朵，甚至没有自立的能力。

对于下级本身而言，这种职责的迁移不管上级是事前发现还是事后发现都会对下级带有非常不满的情绪，本该下级的事情最后变成上级来做了，同时还会质疑下级的能力和态度。

在《别让猴子跳回背上》书中也明确说明这种情形，作者把它比喻为甩猴子，猴子是下属的压力、责任、担子，最终以一个恰当的理由猴子跳到管理者身上，压力、责任、担子也都随着跳过来了。

作为管理者，能够识别猴子、拒绝猴子是一种能力。所以，不管怎么说，这种职责的迁移、丢猴子的行为对上级、对下级本身都是件不好的行为。

如何杜绝职责迁移的情形

1、上下级职责本质界定

很多时候上级帮下级代劳就是在职责上处于一定的职责灰度。

比如下级不会做的事情，问上级理所当然，而上级在教的度上的控制就成为一个难以控制的度，教过头了就变成上级代下级思考。同样的，下级推不动的事情、做不了的事情也是这样。

所以首先需要先明晰上级和下级之间的职责界定。

上级在管理上和下级的界定在于，上级是对事的协调、指导和监督，而下级在于执行、交付结果。

如同开篇案例，很多时候协调和指导上级都在做，但是恰恰做的时候度有所逾越，就过渡到了执行和交付的层面，最终连带着监督的职能多交付给了下级，所以对于下级不会做、做不了的事情上级重在协调资源、教导方法、监督执行，而下级在过程中必须是亲自执行、交付成果的端口必须是下级交付。

具体见后续两点。

2、引导思考不代替思考

下级不会做的事情，作为上级有指导义务。但是指导仅限于引导思考、授之以渔给予下级方法论、工具，下级思考如何去应用。界限接口就在这个度上。

比如我的一个负责招聘的下属HR，安排他做一个高端人才的招聘项目时，快一周了无法推荐人才，来问我。

如果我告诉他指定某些招聘渠道，用主动搜寻简历的方式，然后把公司介绍流程等用雇主品牌的思路包装起来，海量的打电话找到一定的转化率后，就用量去堆出人的数值。

这样的结果就是我已经代他思考了解决方案，即便最终是他在执行，但是对他来说缺乏思考、没有思维上的提升，以后遇到类似问题如果换了一下问题形态他仍旧不会。

所以最终我会反过来以问的方式来引导他思考。

我会问：你觉得找不到人的原因是什么？他会回答有些人觉得我们平台小了不考虑、大多数现在不考虑工作。

那么我会接着问，大多数不考虑新工作，但仍旧会有少数是吧？那么提高电话量的基数，是不是总有能考虑的人？

通过这样会帮助下属引导找出问题本质，引导出答案。问的时候其实作为上级我们心中是有答案的，所以在问的过程我们是有方向、引导性的去问，最终顺藤摸瓜带领下级找到答案。

这个方法在管理学中叫教练技术，通过“问”的方式引导员工去思考、去解决每一个步骤、每一个环节存在的底层问题，然后用下级的嘴巴和脑子来回答这个问题的答案是什么，上级在这个过程中主要是引导下级的思维跟着你的节奏和方向走，最终问题得到答案。员工在这个过程也学会解决问题的方案与思路，最终上级其实只是在引导，把职责和管理也回归到了该有的位置。

3、协调资源但不代劳

我常常看到一种情形：下级在推进某些工作时，难免遇到不好沟通的部门、不好协调的领导、推不动的工作，这时候他已经推不动来找领导出面是必要的。但是一些领导出面后，后续下属针对这个事情都来找领导，最后变成了上级在推动工作、执行工作。

是上级安排一个下属全权负责一个项目工作。项目推进一段时间后，因为项目变更原因增加了很多工作量，下属反馈一个人做不完。上级思考后觉得也对，也就安排了其他人一起加入项目并把他们三个人的分工进行了分配。

因为这个动作，在项目推进过程中分工需要有所调整下级不敢随意调整，毕竟原来的分工是上级安排，所以都去问上级，最终越来越多的事情都在问上级，结果下级并没有负责项目只是变成了项目的执行。

这个项目上级在一开始协调资源时就把需要协调的资源自己预先进行了思考，紧接着还在思考的基础上进行了项目的分工，这让本该负责的下级变成了上级的事情，最终职责发生迁移。

在这种情形下，遇到资源协调、关键环节打通首先上级要首先提出让下级自己思考需要什么资源、需要解决什么困难，并且有要严密的逻辑来解释这些需求的依据是什么。上级在这个过程中仅仅去评价需求是否合理，而不过度参与需求的思考。在明确了需求后上级再去配置需求的资源或者帮助打通困难的环节，完成了需求的配置后上级就退出过程，仍旧做检查监督的角色让上级回到台前。

以上就是在面对下级职责迁移情形时处理的思考：明晰职责、引导思考不代替思考、协调资源不代劳，最终让职责回归到该有的位置，是对下级负责的态度，是管理该有的姿态。

以上观点，请参考。
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十四年职场经验，职业生涯咨询师、管理咨询师，职场老司机，用过都说好。