過去幾十年，將績效指標與戰略捆綁在一起已經成為商界公認的最佳實踐。

從定義上來看，戰略是抽象的，但指標讓戰略有了具象，也讓我們更容易理解戰略。有了指標，福特汽車公司曾經的「質量第一」（Quality is job one）戰略就轉化為六西格瑪績效指標；蘋果的「非同凡響」（Think different）和三星的「創造未來」（Create the future）就和新產品銷量指標關聯起來。如果說戰略是構建組織的藍圖，那麼指標就是混凝土、木材、石膏板和磚塊。

但這種架構中隱藏著陷阱：公司很可能忽視戰略，反而嚴密關注本應代表戰略的指標。這一問題的極端例子就是富國銀行（Wells Fargo）。該銀行員工為了執行如今已臭名昭著的「交叉銷售」戰略，在未經客戶同意的情況下，私自開設了350萬個存款和信用卡帳戶。富國銀行為此付出了沉重代價，直到現在還沒有從那次金融災難中走出來。醜聞後接管銀行的CEO蒂莫西·斯隆（Timothy Sloan）於2019年3月辭職。

和富國銀行的情況一樣，幾乎所有組織的戰略每天都受到數字的挾持。事實證明，用指標替代戰略的心理傾向，即所謂的替代傾向（surrogation）相當普遍，而且會破壞公司價值。

替代傾向的陷阱

當然，我們都知道指標本身在某種程度上存在缺陷。在商業中，我們通常會期望指標能將一些無形的深層目標具象化，但幾乎總是事與願違。績效管理系統中全是不能完美替代期望結果的指標。

以下是一個常見場景：某公司選擇將「取悅客戶」作為戰略目標，並決定用客戶調研分數來追蹤進度。調研的確告訴了管理者公司在取悅客戶方面的表現，但不知為何，員工開始認為，公司的戰略是將調研分數最大化，而不是提供出色的客戶體驗。

新評估方式很快成了大問題，這很容易理解，因為很多提高分數的方法實際上會惹惱客戶。比如假設上一次滿意度調查中，你被要求給自己的體驗打10分，「因為除了10分，其他分數都算是失敗」，那麼你如何回應？這種要求會將負面反饋變成虛高的分數或者完全得不到回應，而且還可能帶來令人反感的壓力。想想那些不斷用調查騷擾你的彈出式窗口、跟進郵件、自動語音電話，你是不是選擇視而不見？這些手段往往拉低客戶對公司的滿意度，但替代傾向會讓原來負責取悅客戶的員工罔顧戰略，使用會惹惱客戶的手段。

如果指標和戰略不一致，替代傾向的危害性會更大，而且不一致的地方越多，潛在的危害就越大。假如公司用非常精確的質量標準（如滾珠軸承直徑必須為10毫米，正負誤差0.0001毫米），評判生產經理是否達成「製作高質量產品」的戰略目標，替代傾向可能還不是問題。但若評判是否成功完成目標的指標是客戶退貨的次數，生產經理就可能自創一些方法，避免退貨。舉例來說，他們可能直接與客戶的採購部門聯繫，提出由自己來處理所有產品問題，這樣退貨就會被記錄成返工。經理還可能想要賭一把，放低可接受（甚至安全）的質量標準。他們知道，質量降低會增加退貨的可能性，但也可能壓根不會遭到退貨。

富國銀行發生了什麼

對於富國銀行的錯誤，目前已有多種解釋。最廣為接受的說法是將責任歸咎於公司的激勵機制。前CFPB理事理察·科德雷（Richard Cordray）曾參與對富國銀行早期罰款的表決。他指出，「這裡發生的事是……富國建立的薪酬激勵機制允許了員工從事不正當的銷售行為。」

但這套薪酬體系究竟是富國銀行問題的根源，還是另一更隱蔽性問題的表象？另一重要原因可能是，員工既要完成極具挑戰性的銷售業績，還背負著持續的高壓。實際上，多位接受調查的員工提到，導致不當行為的因素往往是壓力，而非激勵措施。還有一個可能原因是縱容不當行為的銷售文化。某內部調查發現，管理層信奉的哲學是，「為獲得一個優質帳戶而售出十個低質量帳戶的行為，公司可以接受。」調查還發現，經理稱客戶不需要或不想要的產品為「滑點」（slippage），而滑點到了一定數額，在「任何零售環境下都算是經營成本」。但銷售壓力和有問題的文化也可能僅僅是另一更普遍且危害性更大的問題的表象。

激勵措施、完成業績的壓力和銷售文化都和富國銀行當時採用的制度有關。事實上，幾乎每家公司都有類似的制度——績效評估體系，從組織層面一直到員工個人層面的日常業務活動都在監控範圍之內。如果富國銀行不嚴格追蹤銷售數據，就沒有銷售激勵。要是不清點客戶帳戶數量的話，就不會有每個家庭應開帳戶數量的目標、完成目標的壓力以及相應的銷售文化。前CEO約翰·斯坦普夫（John Stumpf）那句現已臭名遠揚的準則，「八個就好」（目標是讓每位客戶都擁有八個富國銀行的產品），就是基於這一共同認知。

富國銀行問題的真正根源在於評估標準。銀行決定積極追蹤每日交叉銷售額，於是員工努力將銷售額最大化。財務激勵、縱容不當行為的文化和嚴苛的業績要求，再加上員工可能非法開設未經授權的帳戶，這些都是以推進交叉銷售的「戰略」為名。

別誤會，我們並不是說制定評估標準是件壞事。評估標準有其裨益，而且指標之所以普遍存在於商業中，是因為只有通過制定標準，我們才能了解商業環境、結果和戰略目標，進而取得成功。如果沒有指標明確方向，戰略會因為太抽象而失去效用。指標負責協調行為與行動，所以至關重要。但正如富國銀行的案例所示，如果員工不知道指標本身與戰略之間有偏差，組織會面臨極大風險——而恰恰因為指標能夠協調行為，所以偏差還會在組織中不斷放大。

防範替代傾向

為防範替代傾向，我們首先必須了解替代傾向如何產生。研究表明，替代傾向是一種常見的潛意識偏見。只要有指標，人們就可能產生替代傾向。諾貝爾獎獲得者丹尼爾·卡內曼（Daniel Kahneman）和耶魯大學的尚恩·弗雷德里克（Shane Frederick）教授提出了替代傾向產生的三個必要條件：

1.目標或戰略相當抽象。2.戰略的指標明確具體。3.員工至少在潛意識裡接受用指標替換戰略。

多項研究補充說明了，上述條件如何在共同作用下誘發替代傾向。這類知識也為我們提供了解決問題的方法。沒有熱量、燃料或氧氣，燃燒就失去了必要條件，火就會熄滅；同理，抑制替代傾向的方法是消除一種或多種關鍵誘發因素。具體做法如下：

讓負責執行戰略的人幫助制定戰略。這有助於減少替代傾向——儘管戰略很抽象，但執行戰略的人能夠對戰略有更切身的理解，也能避免用指標替換戰略。將負責溝通戰略的高管納入此流程尤為重要。本文作者之一比爾與威斯康星大學的崔鍾雲（Willie Choi，音譯）和伊利諾伊大學厄巴納-香檳分校的蓋瑞·赫特（Gary Hecht）所做的研究表明，僅僅和員工談論戰略還遠遠不夠。換言之，你不能只邀請他們參加董事會通報會或在大樓周圍懸掛宣傳戰略的標語——你要讓員工參與戰略的制定。

降低指標與激勵措施之間的關聯性。將薪酬與強調指標的目標捆綁在一起，往往會增強替代傾向——按績效計薪的副作用之一。這種方法利用員工的金錢動機，同時讓指標的重要性更突出——這意味著員工會更有可能以犧牲戰略為代價來追求指標。

使用多個指標。比爾、崔和赫特所做的另一項研究表明，相比單一指標，用多個指標激勵員工完成目標會降低替代傾向出現的可能性。這種方法強調單一指標不能全面闡釋戰略，這會讓員工有意識地拒絕用指標替代戰略。

富國銀行的反思

為了解富國是否仍然容易受到替代傾向的影響，我們來看看該銀行在危機之後所採取的行動。據我們所知，富國銀行努力控制損失，正走上正軌。

首先，新任管理層在醜聞發生後強調與客戶重建信任，從而明確並突出了長期關係戰略。其次，銀行已不再向員工支付交叉銷售的費用，並取消了所有銷售目標。這聽起來或許很極端，但符合富國銀行的實際情況，因為銀行內對銷售配額的痴迷已經根深蒂固。要解決這一問題，交叉銷售指標及與之相關的一切行為都要根除。最後，富國銀行目前至少設定了十餘個以客戶為重點的指標，來評估戰略的成功。富國銀行強調，任何單一指標都不能全面闡釋戰略，並鼓勵員工有意識地防範替代傾向。

雖然富國取得了一些進步，但這次醜聞不論在可量化的現金儲備，還是較難量化的聲譽（但影響巨大）方面，都給了銀行史上極其慘痛的一擊，而且目前尚無跡象表明富國已接近全面復甦。然而，至少富國銀行採取的新措施可能會提醒未來的管理者和員工，績效指標僅僅是戰略的代表，而非戰略本身。

許多管理者都在經歷過慘痛教訓後認識到，替代傾向可能會毀掉戰略。如果你不能及時採取行動防範替代傾向，可能遲早會親眼看到自己的戰略走向失敗。如果你正在使用績效指標，那麼替代傾向也許已經產生了——只要有一個指標，甚至在沒有任何薪資激勵的情況下，就足以誘發一定程度的替代行為。因此，組織現在要在內部認真查看，哪些指標最容易誘發替代傾向，以及在哪些方面會造成最大損失。正如富國銀行案例所示，防範遠比治理更划算。

麥可·哈里斯（Michael Harris） 比爾·泰勒（Bill Tayler）| 文

麥可·哈里斯是凱南-弗拉格勒商學院的博士生。比爾·泰勒是楊百翰大學萬豪商學院Robert J. Smith教席教授。

劉筱薇 | 譯 劉錚箏 | 校 鈕鍵軍 | 編輯

本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2019年9月刊。

2019年9月刊

《哈佛商業評論》

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