小佛爺說
新冠肺炎疫情發展至今，全球確診病例已經超過86萬，這種速度超乎人們的想像。背後的主要原因之一是，很多國家還依然面臨著」檢測難「的問題。
就連美國也不例外。一個月前，美國民眾怎麼也不會想到，美國會變成這場疫情的新」震中「，如今美國的確診人數已經超過了17萬，還有愈演愈烈的趨勢。有媒體指出，美國在病毒檢測上是失敗的，才使其錯過了遏制疫情的最佳時機。美國和韓國幾乎同時在1月底確診了首例新冠肺炎病例，然而兩國現在的疫情形勢大相逕庭。
為何美國在新冠病毒檢測上會落後於其他國家？到底是哪裡出了問題？這種教訓能夠給企業帶來怎樣的警示？哈佛商學院的史蒂芬•湯姆克教授將在今天的文章里告訴你答案。
「檢測是我們面臨的最大問題。」麻省總醫院主席彼得•斯拉文（Peter Slavin）最近在哈佛醫學院的一場新冠病毒圓桌會議上說道。韓國和美國的首個冠狀病毒病例差不多是在同一時間宣布的（韓國為1月21日，美國為1月20日），但是截至會議進行之時，韓國每100萬人口就已經有約4000人接受了檢測，而在美國，每100萬人口的檢測次數卻只有5次。這方面的差距令人驚訝不已，因為新冠病毒的基因組早在1月就已經公布了，而且科學家不久之後也找出了診斷感染的方法；他們用的分子方法是在上世紀70年代發現的，而且後來也經過了科學驗證。
測試的價值源自於所謂的特異性和靈敏度：病患一旦受到感染，測試就應該正確地顯示陽性；病患如果未被感染，測試則應該判定為陰性；受到感染而不知情的人也應該接受免疫力測試。通過這些測試，我們能夠知道誰受到了感染，在哪裡被感染，以及病毒的傳播方式。
此外，病患治療、資源分配、醫療政策等決策上的不確定性，也需要通過測試來應對。「社交隔離措施什麼時候才能放鬆？為誰放鬆？」「醫院需要配置多少台呼吸機？」這類問題的答案對我們的經濟復甦和公共衛生成效起著關鍵的作用，但是假如沒有可靠的測試數據，這些問題就無法回答了。要想找到答案，每個組織都需要秉持著「趁早測試、常常測試」的精神，而且組織的員工們無論階層高低，也都要在行動和觀念上接受測試。
既然測試那麼有價值，那為什麼美國無法趕在新冠病毒登陸之前迅速地展開測試工作呢？最近幾周以來，美國媒體重點探討了幾個原因：美國疾病控制與預防中心（CDC）的檢測盒存在缺陷；美國食品藥品監督管理局（FDA）不願意批准新的測試方法；製造業出現了問題；政府存在官僚作風；對於測試的可用性和必要性，特朗普總統發表了一系列自相矛盾、甚至完全錯誤的言論。
這20多年以來，我在測試方面進行了大量研究，也發表了多篇相關著作。我可以告訴你的是，文化往往就是測試效率低下的主要原因。對幾乎所有的組織（不是只有醫療組織）來說，制定測試策略並努力執行的文化，都是有效應對危機的關鍵。根據我對很多組織的觀察，當組織試圖提升測試能力時，形成障礙的並不是技術，而是共同的行為、信念和價值觀。對注重效率和可預測性的組織來說，「趁早測試、常常測試」的策略往往被視為一種浪費。當然，不進行測試所帶來的機會成本最終會變得顯而易見：寶貴的時間會被浪費、寶貴的生命會被剝奪。
要想減少不確定性，組織不管預算有多緊張，也得把測試視為必要工作。一項良好的測試不僅能顯示出哪些策略有效、哪些策略無效，還能改善產品設計、新政策的實施和病患治療方面的決策質量。
但是，矛盾就出在這裡：在這個充滿不確定性的世界裡，今天的決策者雖然面對著來自四面八方的信息衝擊，但是在進行戰略性決策的時候，他們反而缺乏正確的數據支持，所以往往只能依靠經驗、直覺和信念來採取行動。這可以是好事，也可以是壞事，但是多數時候，這種方法根本就不奏效。
根據我的研究發現，通過改變企業文化來營造更好的工作環境，才是有效的做法。但是我認為，在新冠病毒的危機下，下面這三種文化元素特別重要：培養員工的好奇心；讓數據勝過意見；採用新的管理模式。
培養好奇心。測試的結果往往會讓人們大吃一驚，但是我們測試的目的就是為了找出我們所不知道的東西。一個組織中的每個人，從領導到下屬，都需要重視這種意外，雖然它們很難用價錢來衡量，而且它們出現的時機和頻率也無法預測得到。好奇的人需要有個安全的工作環境，而且要是他們發現了某個難以面對的真相，他們也不能受到指責；只有這樣，他們才能茁壯成長。企業採取這樣的心態，不僅能讓好奇心勝出，還能讓人們把錯誤的預測視為學習的機會，而不是代價高昂的錯誤。
在支持測試的文化中，犯錯的可能性並不會讓員工畏懼。全球最大的在線住宿預定平台Booking.com負責監督測試活動的一名高管告訴我：「在這裡得以茁壯成長的人都很有好奇心，思想也很開放，而且都熱衷於學習和思考；就算被證實犯了錯，他們也都接受得了。公司的招聘人員要找的就是這樣的人；為了確保他們能夠跟著自己的直覺走，公司會為新員工實行嚴格的入職程序，包括在其在線測試平台上進行培訓，然後把所有測試工具的權限分配給他們。
堅持「數據勝過意見」的觀念。除了在少數例外的情況下，當測試結果與強烈意見有衝突的時候，測試結果就必須勝出，不管意見是誰給的也一樣。領導者必須抱著這樣的態度，但是只有極少數組織的領導者會有這樣的表現——原因很簡單，就是人性使然。我們往往樂意接受「好」的結果，因為它們證實了我們的偏見；對於違反我們假設的「壞」結果，我們反而會提出質疑，還會進行徹底的調查。
領導者必須認清這個簡單的事實，才能認識到早期測試的真實價值和重要性。當企業領導者沒有做出太多承諾，組織也沒有時間做出反應時，這種測試帶來的驚喜是特別可取的。
不過，讓高層遵守這一規則是一件不容易做到的事情。美國作家厄普頓•辛克萊（Upton Sinclair）曾經說過這樣一個笑話：「如果一個人的薪水取決於他對某件事的不理解，你就很難讓他理解這件事。」但是這項工作至關重要：最能阻礙測試資源的動用的，莫過於所謂的「最高薪者的意見」（以美國目前的情況來說，應該是「最高政治人物的意見」吧）。請注意，我並不認為所有的決策都可以或者應該僅以測試結果作為依據。有些事情是很難甚至無法測試的，比如「是否收購某家公司」這類戰略性的問題。但是，只要採取「能測試就測試」的做法，管理者不僅能讓討論變得更具建設性，還能對不確定環境中的決策起到重要作用。
採用不同的領導模式。如果多數決策根據的是測試結果的話，那麼企業高管除了要制定組織的戰略方向和進行重大決策（比如「該收購哪一家公司」）之外，還會有別的工作嗎？當然有了——特別是這些工作：
制定重大挑戰。員工們必須了解到大規模測試對於整體戰略目標的重要性。這項重大挑戰必須被分解成可測試的假設和關鍵績效指標。只有這樣，組織才能站在同一個陣線，為實現某個共同的目標（比如，在某個日期之前完成幾項測試）而努力。
設置系統、準備資源、進行組織設計，以實現大規模測試。科學測試需要的是基礎設施，比如儀器、數據管道、科學家和員工；如果進行的是物理測試，也需要提供材料。就算有了現成的可靠測試方法，企業高管也要把測試能力緊密地融合到組織的流程中，才能擴大測試規模。為此，領導者除了需要在中心化和去中心化之間取得適當的平衡之外，還要保持危機感：他們需要抵抗所謂的「外來創新綜合徵」（對來自外部的有效解決方法的厭惡）。
以身作則。每個人都要遵守同樣的規矩，讓他們的意見、想法和決策接受測試；領導者也不例外。Booking.com的前CEO告訴我：「你總不能自大地認為只有你自己最在行。作為CEO，如果我對員工說：『我要你這樣做，因為我覺得這樣做對業務有好處』，他們就會看著我說道：『好的，不過我們要先測試一下，看看你說得對不對。』」身為老闆，不僅應該表現得謙遜一些，還要勇於承認自己「不知道」。「科學方法之父」 弗蘭西斯•培根（Francis Bacon）有一條建議是老闆們應該聽取的：「一個人如果以確定性為起點，他最終也只會有疑問；但是如果他願意以疑問為起點，他最終就會找到確定性。」
最重要的是，領導者必須明白，言語可以影響行為。如果他們為了不讓測試證據妨礙公關和其他目標的實現而不明確認同測試的價值、甚至不允許進行測試，企業的發展就會受到阻礙。在這樣的艱難時期下，曾參與過1986年挑戰者號太空梭事故調查工作的著名物理學家理察•費曼（Richard Feynman）的結論就顯得特別真實了：」現實永遠要擺在公關前面，因為大自然是騙不過的。"
關鍵詞：測試企業文化管理
史蒂芬•湯姆克（Stefan Thomke）|文
史蒂芬•湯姆克是哈佛商學院的工商管理學William Barclay Harding教席教授。他是企業實驗管理方面的領先權威，與許多全球公司進行過產品、流程和技術發展方面的合作。他是《Experimentation Works: The Surprising Power of Business Experiments》（哈佛商業評論出版社，2020年）的作者。
歐明謂 |譯 周強 | 編校
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