讓企業脫胎換骨，就要將數字化作為長期的人才戰略

大多數企業都認為自己需要人才管理變革，但只有少數企業真正做好了變革準備。北森人才管理研究院每兩年會對中國企業展開人才管理成熟度調查，從文化、制度、技術和HR團隊四個維度對成熟度展開評價。2019年調查結果顯示，中國企業的人才管理成熟度在連續多年波動、未有明顯突破之後終於出現小幅進步，尤其是在HR技術應用方面有了顯著提升。這意味著中國企業正在積極擁抱數字化，與之有關的意識和實踐同步提升。

下一個十年，人才管理領域最關鍵的三個主題是：組織效能、數字化和企業文化。與美國企業相比，中國企業的管理基礎較薄弱，無論是管理意識、管理者水平還是流程制度都需要逐步追趕，唯一能產生跨越發展的就是數字化。無論企業當前的人才管理水準如何，數字化能幫助企業審視管理問題，加速人才發展，迎接變革。

數字化促進人才管理改變

中國企業人才管理成熟度提升緩慢，一個主要原因是缺乏底層數據支撐決策，這是企業管理基礎薄弱造成的，數字化會放大其中的問題。業務蓬勃發展時，人才管理成熟度高和成熟度低的企業差距並不明顯。一旦需要人才管理髮揮作用時，會發現兩者的根基完全不同，成熟度高的企業是「實心」的人才管理，成熟度低的企業是「空心」的。

人才管理缺乏底層設計。以人員需求管理為例，企業從成立之日起就會招聘，招聘的起點應是人員需求管理。這是企業的基礎管理模塊，包括組織結構、人才能力標準、篩選與聘用流程、人才觀等多方面的設計。大量企業在人員需求管理方面的構建是一筆糊塗帳，導致人才管理成熟度水平落後。

人才管理先進的公司之所以先進，首先是對待人才的問題謹慎，其次是管理精細度高。例如，人崗匹配精細度環環相扣，招聘每個人都有目標，業務布局清晰。這種「經過思考和設計」的人才管理，在成熟企業或穩健發展的業務板塊下較為常見。而新業務與處於成長期的企業，往往缺乏底層設計。它們的常態是，想依賴數據做決策，卻沒有數據；想反對高管拍腦袋做決策，人力資源部門卻給不出科學建議。管理基礎薄弱同時體現在管理者的意識和水平的不足。這類企業在實施變革時，就需要重構業務流程和人才管理。

數字化帶來加速發展和思維升級

數字化為企業發展帶來加速發展的機會。一方面，它把管理的薄弱之處呈現出來；另一方面，它為企業指明方向，加速改變。企業實施人才管理數字化，通常從基本信息的梳理開始，圍繞業務場景解決一個個「小問題」，才能確保數字化的成功。

數字化的另一價值是讓企業的日常管理不浪費，並發揮其「指揮棒」的作用——HR要思考需要哪些信息、為什麼需要以及如何使用的問題。以信息的變化性為例，員工的司齡是動態信息，不需要再費人費力搜集和核對；盤點的結果每年都變，應該如何更新、分析和使用，誰為更新這些信息負責，是否要設計業務流程讓員工可以自己維護等問題會浮現出來，需要做決定。這是數字化帶來的思維升級。

人才管理數字化不是結果，而是發展指引。企業實施數字化戰略之前，管理可能是混亂的，數字化初期會發現混亂加劇，這是在不斷暴露問題，在接下來逐層梳理和策略承接中企業管理基礎會加強。

數字化過程不可逆

數字化人才管理是不可逆的。尚未實施數字化的企業，在管理方面可能存在一定的反覆性。企業一旦更換HR負責人，就面臨人才管理體系重構的問題。這是由於缺少數字化記錄，過往的實踐難以傳承，也是因為缺少數字化導致業務流程無法固化，這就使得新的負責人可以任意發揮。這對個人可能是職業突破，卻給企業帶來諸多風險。

數字化帶來的新體驗是其不可逆的一個重要原因。衡量人才管理信息化是否成功的直接的指標是，老闆問到的人才問題多久可以獲得答案。實施數字化之前，回答一個人才問題可能需要耗費員工兩周的時間。他可能需要向各級部門收集信息、整理數據、匯總分析，中間會遇到數據缺失、格式、時間、可視化等問題，這種體驗極其糟糕。實施數字化之後一切簡單多了，領導上午提出的問題，HR下午就彙報並提供深刻的洞見。這種工作體驗、時效性感知和掌控感，一旦獲得是無法回退的。

另一個令數字化不可逆的原因是其帶來的業務便利。2019年有不少企業在開展戰略性人才盤點。人才盤點能否固化為業務流程，與數字化程度關係密切。數字化程度較高的企業，通過提供完整人才信息、歷史盤點結果、流程自動化、角色-任務設計，令項目每年啟動時，HR和管理者各司其職，配合密切，很容易實現人人都會人才盤點。由此可見，數字化人才管理給企業帶來的增益是巨大的。不僅有機會改變管理薄弱的現狀，還可以加速人才管理的進程。由於數字化的不可逆，企業管理者和團隊更需要共同努力去解決問題，這也會增加團隊的凝聚力。

將數字化作為長期人才戰略

外界評價一家企業時主要關注收入利潤、收併購、融資等，一旦企業遭遇困難，容易歸咎於商業模式。實際上很多企業無法創新、突破或者業務難以為繼，是管理水平不足，無法支撐業務發展，這是外界難以發現的。

未來幾年經濟形勢將更加嚴峻，這在管理和戰略上迫使企業聚焦。2019年有大量的企業將視角聚焦內部，減少外部招聘，練內功。有兩方面的舉措會特別得到關註：一是審視有欠缺員工與優秀員工的差距，找到提升辦法；二是著力於提高人才的能力，企業在員工培訓上的預算並不會大幅減少，甚至還會上升。對企業來講，業務節奏慢下來，最好流動率也保持在相對較低的水平，這為企業的長期發展提供更多可能性。例如，多元化集團主動把不擅長的業務砍掉，聚焦主航道，提升人效，規範化管理。提升管理效能的核心是改進管理。管理水平不足，用同樣的人才得到的結果差距很大。國內頂級網際網路公司對標谷歌、Facebook，這些以工程師文化和給予員工極大自由度的網際網路公司也在升級管理實踐，並沒有絕對的例外。人才管理領域沒有捷徑，國外頂級公司反而做得更加細緻。這是真正面向未來的投資。

最後，企業應該對數字化抱有合理期待，做好改變的準備，讓數字化引領企業實現管理的關鍵跨越。同時也要正視現實：並非決心堅定就能讓企業脫胎換骨，短短數月就能成為諸如平安、騰訊這樣的公司。數字化會倒逼組織健全機制，完善管理通路，不斷審視問題並提供答案。這才能實現既有底層設計，再通過完善細節把基礎夯實。因此，制定數字化規劃，HR應幫助企業培育數字化轉型土壤，主要包括：1）確保各管理領域線下運營流程、管理體系清晰和完善；2）將人力資源管理信息化、數字化，以積累數據；3）搭建統一集中性的人力資源數據平台，將各模塊的系統數據引入集中的平台，確保唯一的數據來源。HR不僅需要關注硬體的完善，還需要關注數字化思維的形成，即營造數字化的文化氛圍，如管理者有意識地收集和使用數據的習慣。HR還需要影響企業領軍人物，這會有助於數字化進程的推進，賦能管理。

周丹 | 文 時青靖 | 編輯

周丹是北森人才管理研究院院長、高級副總裁。