小佛爺說
當前的環境下，許多公司正在裁員，以削減公司的規模。這似乎是歷次危機來臨的時候企業默認的做法。但是明智的公司卻反其道而行之。不管外部的經濟狀況如何，這些公司都願意投資在人才上。這也就為危機過後的復原和增長做好了準備。本文作者就指出，當前正是難得的機會，各種人才唾手可及，此時不搶更待何時。
新冠肺炎大流行病的降臨讓很多國家的公司、行業、經濟體系和社會都受到了意想不到的衝擊和影響。因此，企業領導者除了要克服這場危機之外，也要為自己的組織和整個社會思考這場危機創造的機會。在這樣的非常時期下，很多人不是找不到其他工作，就是難以保住自己的工作；這為領導者形成了聘用這些人才的一個大好機會。
根據《經濟學人》刊登的一篇文章，有80%的CEO正在為技能短缺問題而擔憂，比2012年的50%高了一些。與此同時，企業外部聘請的頂尖人才數量創下了新高，導致大型全球獵頭公司去年的業務增長了9%-15%。
如今，有許多公司正在裁員，以削減公司的規模，甚至有些行業已經開始崩潰。這樣看來，世界各地將會有大量的畢業生乃至資深專業人士出來找工作。與此同時，全球化趨勢很可能會消退；這意味著，長久以來讓人才之戰加劇的主要力量將會減弱。隨著企業開始調整國際擴張戰略和跨國業務，員工們也在重新考慮自己的個人目標和對家庭的義務，導致他們的地理位置、工作偏好和通勤習慣大受影響。 突然之間，可供聘請的人才庫不僅發生了變化，而且人數也正在增長當中；有遠見的領導者可以充分利用這一趨勢，為危機過後的復原和增長做好準備。管理大師吉姆·柯林斯（Jim Collins）認為，要想從一家好的公司一躍成為一家優秀的公司，首先就要請到適合的人選。
歷史帶給我們的教訓
自古以來，經濟困境都會形成短暫的窗口期，讓多個領域的優秀員工和領導者變得觸手可及。舉個例子：上世紀40年代末期是許多企業掙扎求存的時期。美國著名科技公司惠普當時仍是一家剛創立不久的電子器材製造商；在當時的局勢下，惠普的業務放緩，而且財務也變得緊張。與此同時，由於美國的軍事實驗室逐漸關閉，大批的優秀工程師選擇離開。惠普的傳奇創始人比爾·休利特（Bill Hewlett）和戴維·帕卡德（Dave Packard）意識到，這是一個聘請優秀員工的絕佳機會，不能就這樣錯過。有人問道：在這樣的艱難時期下，他們是怎麼請得起新人的？他們的答案很簡單：「新人是不得不請的！」多年之後，每當有人問起讓惠普多年來獲取成功的最主要因素是什麼，他們都會表示，不管外部的經濟狀況如何，他們也都願意投資在人才上。
一旦發生危機，大多數人會變得目光短淺，並且表現得不太理性。但是，最優秀的領導者和組織會保持鎮定，並且充分利用危機帶來的機遇，頭也不回地超越競爭者。借用另一個比喻來說，就是當大樓失火的時候，他們除了會讓消防員進行搶救之外，也會同時找建築師設計新的大樓。
哈佛商學院的蘭傑·古拉蒂（Ranjay Gulati）、尼廷·諾里亞（Nitin Nohria）和弗朗茲·沃格佐根（Franz Wohlgezogen）分析了4700家公司在過去三次經濟衰退中的表現，發現進行長遠思考是有好處的。分析結果表明，「循序漸進」的思維讓9%的公司在經濟衰退的期間取得了增長。雖然他們也進行了裁員，但是他們是經過了極度慎重的考慮之後才決定什麼時候裁員、哪些部門必須裁員。更重要的是，他們也繼續做出了策略性的投資。他們沒有使用「非此即彼」的思維（「你要麼繼續招人，要麼裁員」），而是採用「雙管齊下」的策略，就像戰爭後的惠普那樣，因為他們明白，只要夠聰明，兩者都可以做到。
遺憾的是，當經濟低迷的時候，多數公司會犯下停止聘請員工的錯誤。波士頓諮詢公司（BCG）和歐洲人才管理協會（EAPM）曾在2008年的全球經濟危機期間對30多個國家的3400名高管（包括90名高級人力資源主管）進行了調查，以了解他們對該次經濟危機的應對方法。調查發現，減少招聘活動是最常見的行動（或者說是反應）。與此同時，參與調查的人對前一次經濟危機的22種應對方法進行了評分，其中「選擇性地聘請來自競爭者的高效員工」不僅被列為三種最有效的應對方法之一，還被評為最能有效提升員工投入度的做法。這種不理性的表現很普遍，但是只要保持理性，領導者就可以充分利用危機帶來的機會。
把握機會
這樣一個聘請優秀員工的機會，可以說是百年難得。所以，要想抓緊這個機會，有遠見的領導者應該立即制定並嚴格執行這幾項舉措：
請高管們列出他們在過去的5年來想要聘請的3-5個優秀員工，然後請他們與這些人員溝通。
這些很可能是經常與高管們打交道的人（比如供應商、顧問、客戶），甚至是他們以前考慮過的潛在候選人。下一次舉行高管團隊會議的時候，你要針對大家的人選進行討論，再根據他們的吸引力進行排名，然後與其他高管一起決定該聯絡哪些人員。很多人的處境有可能已經出現變化，所以現在的他們說不定會願意考慮加入公司。我曾經為億康先達請過一個優秀員工，他是一位很聰明的年輕高管；他是我之前在拉丁美洲認識的，而且我也曾經密切追蹤過他十多年的事業。他曾經告訴過我，他是絕對不會考慮加入高管獵頭行業的。然而就在20年前，正確的時機到了。他當時是一家大型公司的CEO，正處於事業的關鍵時期。我抓緊了機會，邀請他來加入公司，而他也接受了邀請。現在，他不僅在自己的國家當上了全球合伙人和該國分行的主任，而且也在公司的全球業務中扮演著各種重要的角色。
成立一個工作小組，從目標行業和公司中尋找潛在的候選人，這些人可能現在已經失業或者有可能準備轉型。
亞馬遜的創始人兼CEO傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）曾經多次表示，讓公司取得成功的一個重要因素，就是公司高門檻的招聘標準。我多年前曾在亞馬遜的一場全球招聘峰會發表演講，並在峰會現場認識了一群由數百名亞馬遜員工組成的團隊。他們的宗旨沒有其他，就是吸引到目標領域和公司中最具潛力的新員工。這個團隊的其中一位成員是軍事領域的全職專家；在他看來，軍事領域在美國是人才最優秀的領域之一。每一家公司在尋找潛在候選人的時候，都要運用這種程度的專注力和紀律，特別是在這種時期下。
你要堅持讓高級人力資源主管更加努力地執行招聘工作，還要刻意委派一些高管尋找從事重要職能的優秀員工，特別是來自受到巨大衝擊的領域（比如航空公司、酒店業、娛樂業）的員工，以及因經濟衰退而陷入困境的創業公司的員工。
利用遠程技術，以面對面交談一般的嚴謹度進行面試，並與推薦人進行確認。
多虧了現代技術，傳統的聘請流程和程序已經可以複製到不需要近距離接觸的遠程環境中。在這樣的環境下，電話和視頻會議是必要的。進行面試的時候，你要遵守資深的招聘專家多年來所提出的指導方針。在開始面試之前，你要概述你想在新員工身上看到的特質和能力。在這個瞬息萬變的時期下，我會注重的是軟技能，比如激勵性領導力、變革管理能力、協作能力和影響力，以及繼續成長、學習和適應新環境的潛能；而要想具備這樣的潛能，新員工就得具備好奇心、洞察力、敬業度、決心和正確的動機。你要提出一些基於行為的問題，例如：「能不能談談你之前帶領團隊執行重大變革的情況？」完成面試之後，請立刻把你的想法記錄下來，再根據你的觀察寫下這個人是否符合了你最初的指標，然後請至少兩位面試官進行比對（但是面試官人數不要太多）。此外，你也要謹慎地聯繫推薦人進行確認。多年的社會研究表明，第三方的意見比候選人對自己的想法準確得多，特別是在軟技能方面。
花些心思去激勵最好的候選人。
當你相信你有機會請到某個你很想聘請的人時，你就要安排這個人與一些高管談談，讓他們分享自己對公司的熱情，同時描述出自己希望與新同事一起創造的價值。薪水固然重要，但是研究表明，真正能激勵知識型員工的，其實是高度的自主性、掌握能力和使命感。在這個艱難的時期，靈活的工作安排當然還是很重要，但是同樣重要的是，新的員工在實現更大目標的過程中也要有機會繼續學習和成長。
不要忽視尋找、保留和培養內部人才。
你在這個時候也要謹慎地重新審視現有的重要員工，並拉近你們之間的距離。鑒於你所在的領域和公司的展望已經出現了變化，你也要評估他們的能力和知識，並利用有針對性的培訓計劃，把他們的潛力化為成功；只要選擇得對，危機所引發的延展性任務也可以是很好的培訓計劃。在2001年的阿根廷經濟危機中，阿根廷的年度GDP下降了30%，而且當地的貨幣也貶值了3倍。一家在阿根廷經營的美國銀行當時就聯絡上了我；它在短短几周之內就遭到了比上個世紀的累積利潤還要大的經濟損失。儘管如此，銀行的領導者卻選在這個時候要求我為阿根廷的高管制定保留計劃，原因是銀行當時的處境意味著競爭者會想挖走他們的人才，而要想追回巨額的損失，銀行靠的還是這些人的能力。
新冠肺炎的全球大流行不僅給世界各地帶來了史無前例的打擊，而且它引發的經濟問題也讓很多人飽受痛苦。在這種環境下，我們會傾向只關注危機的短期管理。但是，當這場悲劇結束之後，能夠繼續存活甚至茁壯成長的，都是具備長遠思維的人。如果你的組織有充足的資本，而且富有遠見，現在正是時候為確保長遠的成功聘請優秀員工了。
關鍵詞：人才招聘長期主義
克勞迪奧·費爾南德斯-阿勞斯（Claudio Fernández-Aráoz）|文
克勞迪奧·費爾南德斯-阿勞斯是哈佛商學院的研究員，也是《合伙人：如何發掘高潛力人才》（《It's Not the How or the What but the Who》，哈佛商業評論出版社，2014年）的作者。他在過去的30多年來任職於全球高管獵頭公司億康先達，並且曾擔任過該公司的合伙人和執行委員會成員。
歐明謂|譯 周強|校
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