小佛爺說
今日清明，舉國同悲，深切緬懷新冠肺炎疫情中逝世的同胞和戰疫中不幸犧牲的烈士。我們永遠不會忘記。
悲痛是人類共通的經歷，但企業文化往往對正在承受喪親之痛的人們不夠友好。「工作中有很多禁忌，」拉斯路·伯克(Laszlo Bock)告訴我們，「死亡就是其一。」伯克是前谷歌首席人力官和Humu的聯合創始人。Humu是一家致力於幫助高管使工作場所更具人情味的矽谷初創公司。我們交流的那天是11月2日，恰逢亡靈節。根據同事的建議，Humu遵照墨西哥的傳統來紀念逝者：「我們希望打破在公司里談論死亡的禁忌，並承認大家都是人。」
伯克是為數不多贊成以更人性化方式對待死亡的高管之一。在谷歌工作期間，伯克通過倡導一項獨特的人力資源政策，來直面工作中的死亡禁忌。政策規定，無論員工崗位和工作年限，任何一名故去員工的伴侶可在未來十年內領取該員工50%的薪水。
寬鬆的休假政策，體貼的上級，以及公開交談，都能為處於喪親之痛中的員工帶來巨大幫助。然而，這些都是工作場合中的奢侈品。作為心理治療師、導師、教練和同事，我們私下會遇到在工作中受到死亡和悲傷煎熬的人，卻很少在工作場所，或者管理研討會上聽到或看到此類話題。
公司需要更好的方法來化解悲痛。在過去的幾十年里，隨著大家庭、宗教團體和政府機構等傳統支持系統失去影響力，工作場所已成為人們尋求滿足其精神、社會、經濟需求的主要領域。公司承諾員工有意義的工作和社區意識，而不僅僅是薪水。我們將工作作為我們身份的支柱，人生中有很多時候都需要在工作場所尋找慰藉。圍繞死亡的恥辱，正如死亡本身，不分地位或財富。當人們被剝奪了悲傷的權利時，伴隨哀思的消極態度會更深刻和持久，短期內會影響績效，長期來看會影響對組織的責任感和忠誠度。
管理者如何幫助悲痛中的員工
悲傷猶如潮漲潮落。在喪親後的一年中，最初的強烈悲傷和沮喪通常會減弱，但悲傷並非以整齊、線性的方式展開。悲痛的員工在喪親後狀態會時好時壞。這就是為什麼管理者應該理解這三個階段，以及對每一階段最有幫助的回應。
應對空虛:在場。在親人過世，或者在悲傷突然爆發的任何時刻，管理者接納這種感受同時不提出任何要求，是他們能做的最好的事。讓悲痛中的人做主。在這個階段，重要的一點是，抑制驅動大多數管理行為的「修復」衝動。死亡無法修復。反之，管理者應該在場並通過管理員工和工作場所間的界限來支持他們。無論是打電話，還是親自拜訪，管理者到場意義重大，相當於向員工證明他們受到重視且獲得了支持。這還表明你認識到他們所經歷的傷痛，並了解到他們希望你告訴同事哪些事。你可以直接告知失去親人的員工關於假期和返工的政策，以及是否有靈活的方案。你還可以向員工保證，當他們返工時，同事們會歡迎他們回來。儘管某些管理者可能會覺得，事發後立即和員工討論重返崗位很尷尬，但對方往往希望獲得清楚的答案。在生活陷入漩渦的那一刻，工作中熟悉的方案和選擇堪比救生艇。
應對不在狀態:等待。幾天或幾周後，大多數員工開始繼續工作，但悲傷通常會持續數月。正如我們之前提到的，悲傷還可能會在幾年後爆發。因此，即使返崗的過程非常謹慎，管理者也不能想當然地認為一切都會恢復如常。哀悼中的人會繼續處於高度迷惘、疲憊和痛苦中。此外，最初巨大情緒震撼之後的幾個月，人們很難意識到自己的情緒搖擺，更不用說將之表達出來，因此外在工作表現會出現波動。無論對經歷者本身還是周圍的人，這種波動令人困惑和惱怒。不僅他們的親人不在了，他們也會開始注意到自己的不在狀態。喪親後的一段時間內，員工因為失去了對挑戰和變化的興趣，工作表現不穩定很正常。這並不能說明員工已經江郎才盡或工作熱情殆盡。識別和管理這些行為可以避免大量的誤解和衝突。
通常讓承受喪親之痛的人感到寬慰的是，他們的管理者會像以前一樣對待他們，但在一段時間裡不會期望他們表現得跟從前一樣。在制度上，有助於這一階段的政策就是保持靈活。管理者可能會分配員工到機構最需要的地方，或支持他們需要料理生活其他方面的需求。管理者可以在一段時間內允許遠程辦公或靈活工作時間;在常規考核之外，提供「升遷或離職」的擴展評估，討論員工的適應情況，以及是否需要進一步調整。靈活性能幫助員工在重返崗位的安排中不會感覺太過突然。如果員工在喪親數月後仍繼續掙扎，管理者可委婉建議他/她尋求專業人士諮詢。許多公司的員工援助計劃包括提供短期諮詢的花費，這在喪親的早期階段提供了寶貴支持。喪親六個月後，如仍無法維持正常工作職責，可能屬於「複雜悲傷」的症狀，這與普通的悲痛過程不同，需要臨床關注，甚至病假。
應對新的開始:開放。大量研究和故事記錄了患者在他人耐心和穩定的支持和關懷中，隨著時間推移對抗死亡的自我生成效應(指患者自身產生的能力——譯者注)。這些影響被稱為「創傷後成長」，它包括對生活的新認識，更具復原力的希望，與他人更深層次的聯繫，以及充分享受自己現有一切的決心。創傷後的成長並不能代替毀滅性的失落感或感到悲傷的需求。相反，它強化了人們生存下來的意識，讓人懂得人間值得。無論是更真實、更專注地工作，寫一本書來打破死亡禁忌，或是花更多的時間與家人在一起，創傷後的成長並不意味著忘卻或回到原地，它關乎接納喪親之痛並繼續生活。
失去親人之後，很難預測人們何時能夠重獲希望和決心，但一旦出現類似跡象，管理者就應該鼓勵。當員工可能對生活和工作態度有所感悟時，管理者可以通過表達適當的興趣對此予以肯定。在這一階段的早期尤其應該這樣做，因為當事人可能會對新的感受和看待生活的不同視角感到內疚。最有幫助的管理者不是那些以光明未來願景吸引員工的人，而是那些傾聽並支持他們的人，同時他們開闢了一條前進的新路，為當下創造意義留出了空間。
當然，並非每位管理者都經歷過親人過世，並以同理心將其表達出來。即使你尚未遭遇喪親之痛，或許也經歷過痛苦的掙扎，並可以此為鑑。或者你可以關註失去親人的員工在態度和注意力上的變化，並委婉地向他們提問。「過去幾個月里，我注意到你似乎對......更感興趣」通常是不錯的開頭。如果人們有足夠空間並獲得許可，就容易向發展深層關係、誠懇交流和進行有意義工作的方向行動。
以上所描述的三種能力——事發時在場，對表現波動保持耐心，以及對成長潛力的開放心態，不僅僅是你幫助悲傷員工的方式，還是對願景、計劃和指導，這些我們以往期待管理者所具備能力的補充。面對悲痛，管理者能幫助組織做得更好。他們也能發展成履行公司承諾的領導者，讓員工發揮出最佳狀態。
關鍵詞：領導力復原力心理學
本文原刊於2019年《哈佛商業評論》7月刊，有刪節
吉安皮羅·派崔列(GianpieroPetriglieri)、薩利·麥麗斯(Sally Maitlis)|文
吉安皮羅·派崔列是英士商學院組織行為學副教授。薩利·麥麗斯是牛津大學賽德商學院組織行為學和領導力教授。
劉錚箏|編譯
劉錚箏是《哈佛商業評論》中文版新媒體內容總監
投稿及內容合作 | [email protected]
廣告及商務合作 | [email protected]