如果你不是醫生，能管理好一間醫院嗎？如果你沒當過程式設計師，能領導一家技術公司嗎？
在社會和教育領域一直有一個廣泛流傳的說法，即成為領導需要具備的能力或多或少是可以轉移的。如果你可以在一個領域裡激勵鼓舞他人，那你應該也能把這些技巧應用在另一個領域。
但最近的研究在挑戰這種觀點。研究指出，最優秀的領導者非常了解他們所領導的領域，而專業能力也是他們在管理崗位上成功的一部分原因。例如，由醫生管理的醫院要比那些由其他背景的人管理的醫院表現更好。另外也有很多例子表明，能有效管理一個公司的人們，卻很難把他們的管理技巧轉移到新的公司里。
在過去的一年裡，我的團隊一直在思考領導力教育應該是什麼樣子。許多開設領導力教育的學校，在關於領導者需要具備的核心素養上達成了廣泛共識。這些素養包括自我激勵和激勵他人的能力，有效的口頭、書面溝通能力，批判性思維，解決問題的能力，以及團隊合作和授權能力。
表面上這看起來是份不錯的能力列表。優秀的領導者確實具有這些能力，並且如果你想培養出未來的領導者，確保他們有這些能力也很明智。這些人需要吸收大量的信息並從中挑出最重要的、直指問題關鍵的部分。他們需要組織團隊解決這些問題，並且告訴團隊為什麼他們需要有一個共同願景，還需要與團隊建立信任，並用這份信任讓團隊完成僅憑個人完不成的事。
但單單是這些能力並不足以讓你成為領導者，因為要想在實踐中真正掌握這個列表上的種種能力，你還需要在特定領域有非常強的專業能力。
以其中的一個技能，「進行批判性思考從而找出問題的關鍵」舉例來說，想要很好地做到這一點，你必須具備專門的技術專長。醫生診斷病人需要的關鍵信息和理解政治僵局所需要的不同，而這兩者又和進行一個商業談判所需的在很多重要方面都不一樣。
甚至有效的溝通在不同領域也有區別。醫生和患者的溝通區別於政客對自然災害做出的反應，或者CEO對勞動爭議的回應。
當你開始研究領導者所具備的任意一個核心技能時，就會很快地清楚發現，這些技能和特定領域的專業知識密不可分。而且專業領域要求的也可能相當具體。商業甚至都不是一個單一的領域。在建築，半導體製造，諮詢和零售領域的領導力都需要很多專業知識的支持。
對於這個問題，領導者的一個常見的解決方案是說，他們會讓自己周圍的優秀人才具備必要的專業知識，使他們能做出明智的決定。但問題在於，如果沒有真正掌握的專業知識，這些領導者如何知道他們是否找到合適的人來向他們提供信息？如果管理人員無法親自評估得到的信息，那麼他們將無法實施有效的領導。
以這種方式思考領導力有兩個重要意義。首先，當我們教授領導力課程時，需要更加明確地指出專業素養至關重要。一個人能成功地管理一類組織並不意味著他們在不同組織里執行不同的任務時能做得同樣好。其次，當我們進行領導力訓練時，需要讓人們練習解決特定領域的問題，以便他們可以準備好在即將擔任領導的領域中整合信息。例如，僅僅教人們如何解決員工之間的一般性衝突還不夠，我們應該創造源自實際案例的情景，以便他們必須應對特定行業中因衝突而產生的所有不確定性因素。
考慮到現代工作場所中人們換工作甚至跨行業流動的頻率，這個問題尤其重要。這種流動性意味著許多年輕員工可能無法在他們當前從事的行業中獲得大量專業知識，而這將使他們更難以勝任領導角色。因此，公司需要確定潛在的未來領導者，並鼓勵他們安頓下來，培養作為領導需要的特定技能。
阿特·馬克曼博士是德克薩斯大學奧斯汀分校心理學和市場營銷學的教授，也是「組織的人性維度」項目的創始人。他撰寫了150多篇學術論文，主題涵蓋推理、決策和動機。他的新書是《讓大腦投入工作：利用認知科學找到工作，做好工作，並促進職業發展》（HBR出版社）。
夏木桃 | 譯 周強 | 校
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