本文来自我们的创投社群“创投理想国” 42 Daily。
你好，欢迎打开创投理想国会员通讯。今天我们来聊聊互联网巨头的价值链。
2017 年 6 月 16 日，在亚马逊宣布以 137 亿美元收购 Whole Foods Market Inc.（全美最大的高端生鲜连锁超市）之后，美国所有主打线下零售的上市公司股价暴跌，如下图，这包括沃尔玛和 Costco 零售等公司。
股市的剧烈震荡意味着，当时的市场看好亚马逊，甚至认为亚马逊收购 Whole Foods Market Inc. 可以颠覆传统线下零售业。
时间回到今年初，UBS 发布了一份消费调查，结果是，2018 年以每月一次的频率在亚马逊上买杂货的会员人数比 2017 年少。
事实上，一般的线下超市送货服务一个月要 200 美元，亚马逊是 74 美元。而数据显示，家庭主妇们使用前者的频率比后者高。
大家似乎高估亚马逊了。
Ben Thompson 认为，亚马逊收购 Whole Foods Market Inc. 这一举措最后并不算成功，是因为这无法与亚马逊的原有价值链整合，所以无法创造更大价值。
对于一家已经获得成功的公司来说，赚的钱应该被投入到那些可以重新整合原有价值链的事情上，使价值链其它部分壮大，通过有价值的差异性建立和加深护城河。
拿沃尔玛和亚马逊举例子。
如下图，在沃尔玛传统价值链中，链接供给和需求的依次是批发、分发、零售商店，而沃尔玛能够将批发和昂贵的线下商店网络整合在一起，从而为需求方提供低价。
而亚马逊的出现，就是用新技术重新整合这一价值链。如下图，Amazon.com 把批发（wholesaling）和履约中心（fulfillment centers）整合到了一起，然后通过模块化的配送服务分发（Distribution）。关键是，这一系列整合确实给消费者带来了低价和方便。
亚马逊最初一系列的整合很成功，但是收购 Whole Foods 并没有达到同样的效果。这是因为，生鲜并不契合亚马逊的价值链。
生鲜都是不容易保存的商品，而且商品质量不像普通货物一样可以保证。举个例子，超市里卖的沐浴露，基本上只要是同一款，每瓶质量都是一样的；但是假如说你去超市里买水果，同一篮的水果都不可能是一个样子、一个味道。更何况，生鲜还很讲新鲜度。
因此，生鲜比较适合线下店铺模式，而不是亚马逊以履约中心为基础的分发模式。
当然，我们不能决绝地说亚马逊这事儿一定干不成。当亚马逊建立起一套适合生鲜的配送和储存模式时，它肯定能成。但是，这样的亚马逊可能会看着非常像沃尔玛，已经在这个领域拔得头筹、资源丰富的沃尔玛又岂会将到手的香饽饽让人？
其实巨头经常犯类似错误，比如 Google、Facebook、Apple。
先看看 Google。大家都知道，Google 最开始也是最核心的业务是搜索引擎，价值链非常简单：供给方（网站）- google.com - 需求方（找特定内容的网民）。
这个价值链最后形成了良性循环，大量需求使 Google 不断增加供给能力，优化体验，最后得到更多需求。
后来 Google 把良性循环产生的利润投入到了整合价值链，如下图。一方面，Google 继续努力建设基础设施，完善服务器、光纤等等；另一方面，它加入了广告。
被整合进来的基础设施和广告加强了原来的搜索价值链，这个价值链运作地非常好。但是 Google Cloud 就没这么走运了。
Google Cloud 算是基础设施，乍一看，这不就是 Google 引以为傲、并确实跑在世界前端的基础设施吗？很多人都在说，Amazon 和 Microsoft 危机重重。
但问题是，Google 的价值链并不契合软件服务的逻辑。Google 的逻辑是，我建好了广场，那么多市民，他们会自己走到广场里玩儿的，我要做的最多就是保证广场干净安全。
但是软件服务的逻辑是，我开了一家特别小众的店，买的人本来就很少，我肯定要自己多去找客户，甚至为他们量身定制产品。
后者比前者多了一个中间层，即和用户对接的销售、用户支持、客服等等。但是，Google 这部分非常贫瘠。Google 拿鸡蛋打石头，不在自己的价值链里玩，短时间肯定玩不过亚马逊和微软。
在 Ben 看来，Facebook 做 Watch 和 VR、Apple 做流媒体、微软做手机和消费互联网服务也是一个道理，都跳出了自身原有的价值链，跟本来就是流媒体大佬的企业竞争，而不是整合原有价值链，大概率得不偿失。
讲到流媒体，不得不提 Netflix，这个公司就是重新整合已有价值链来加深护城河的优秀代表。
Netflix 最初的商业模式是通过邮件租 DVD，下图是它的价值链，内容创造者把内容卖给 Netflix，Netflix 再把内容放进 DVD 租给用户。这意味着，Netflix 整合了用户关系和内容所有权。
Netflix 后来不卖 DVD 了，而是不断买原创内容做流媒体，看起来技术很不一样，但其实跟 DVD 时代的价值链逻辑是一样的。
相比把相同的技术放进全新的价值链，把新技术放进原来就可行的价值链比较靠谱。
不过，巨头就算是折腾也不容易一下子死掉，毕竟已有资源真的很丰富，已有的价值链也还在不断产生价值，失败也需要时间。只是说，长期来看，它们的资源也许没有外延生长。
最后，Ben Thompson 认为，巨头也许比我们想象地局限得多，它们在价值链上的创新能力，也就是这篇文章讲的整合能力，也比我们想象地弱得多。
成为“创投理想国”会员，第一时间获取最新的国内外科技文章深度解读，并参与线下活动、加入线上创投社群，结识更多创投人群~
关注“42章经服务号”，点击右下角“加入会员”，即刻加入我们~