本文来自我们的创投社群“创投理想国” 42 Daily。
你好，欢迎打开创投理想国会员通讯。今天我们来聊聊战略。
我们都熟悉巴菲特的四大护城河，即无形资产、转换成本、网络效应、成本优势，但是这四个因素并不能完全解释企业如何保有和培养自身竞争力。
为此，斯坦福大学商业战略课教授 Hamilton Helmer 曾在 2016 年出版过一本书，叫做《商业战略的 7 个基础》（7 Powers: The Foundations of Business Strategy）。
这本书重新整合并拓展了巴菲特的四大护城河，刷新了我们对“护城河”的认知，也就是他总结的七大商业战略基础。
回到作者，Hamilton 不仅是教授，他还是一名经验丰富的商业战略咨询师，曾经为 Adobe、Coursera、Netflix、Spotify 等明星公司做过战略咨询。因此，在解释七大商业战略基础的过程中，这些公司也成为了 Hamilton 的案例。
这本书至今还没被翻译到国内，所以今天，我们编译了澳洲一家基金机构 Spaceship 的荐书博客，逐个看这七大商业战略。
规模经济（Economies of Scale）
谈到规模经济，最关键的是要明白，有固定成本的商业模式可以极大地从规模中受益。
这意味着，一家有固定成本的公司并不会因为变大而变大，而是因为它需要更大的规模来降低成本。
这里，Hamilton 拿 Netflix 当例子。Netflix 以坚持原创内容出名，制作原创内容相当于固定支出，无论用户群体扩大到什么地步，一部原创电影的成本还是相对固定的，并且利润随着用户群体的扩大而增加。
相比之下，在做原创之前，电视台给 Netflix 提供资源，根据用户数量分润，这样其实成本就会随着用户数量的上升而增加，规模化不一定是好事。
网络效应（Network effects）
网络效应其实不用多说，有更强网络效应的公司，用户之间的纽带更多也更强，流失率自然更低。
反向定位（Counter-positioning）
这一点说白了就是新公司采用新的商业模式，这种商业模式刚开始都不被重视，尤其是原来的巨头，以至于，慢慢地，新公司就取代了旧巨头。
这一点拿科达举例子最合适，原来大家都认为，科达才是专业摄影。数码相机刚出来的时候，市场看它的心态就像看玩具，但是最后它真的取代了科达引以为傲的胶片照相机。
转换成本（Switching costs）
这一点巴菲特也提到了，即你的用户不用你产品的代价太大，以至于他不会不用。
Hamilton 还说，这可以解释为什么尽管很多 SaaS 产品并不好用、UX 也不好、价格虚高，依然很成功。组织的转换成本远远高于个人。
品牌（branding）
品牌显然非常重要，可以决定一个产品的溢价到底能有多高。
垄断资源（cornered resources）
垄断资源有很多种，比如政府给的准许拍照、专利等等。Hamilton 在这里强调的是人才。
亚马逊是最好的例子，根据 The Information 一项数据，亚马逊有一个 17 人团队，即 S 团队，内部成员在团队内呆的平均时长为 15 年，但其实，亚马逊也就成立了 23 年。
对于一个做技术起家的公司来说，让团队成员坚持 15 年是非常罕见的，还不说，这个团队中大部分人本身都有非常漂亮的背景。
同样的例子，还有 Jony Ive 领导的苹果设计团队、Paypal 黑手党和皮克斯的 Braintrust。
组织能力（Process Power）
这指的是，一家公司有能力以最低的成本、最快的速度提供最优质产品的能力。
Hamilton 认为，组织能力是公司最难复制的能力。
他举了丰田的例子，如下图，这是丰田的组织能力图谱。丰田是一家具有极强组织能力的公司，尽管它公开了自己的组织能力图谱，但是对手还是没能复制出一样强的能力。
这是因为，丰田的组织能力是深嵌于企业文化中的，而不是很多公司都在主张的流程化。
比如丰田用的生产系统是 Just-in-time（如上图），这个系统可以让公司生产线上所有人，从普通工人到 CEO，都有权暂停整条生产线，当然，前提是他们发现了危险或者有提高空间的地方。
要做到这一点其实并不容易，每个人都不能是单纯的流程螺丝钉，而是需要真的用心动脑，然后转化成下意识行为。
其实 Instagram 和 WhatsApp 都是很好的例子，因为极强的组织能力，它们在达到十亿美元营收的时候全职人员分别是 13 个和 55 个，确实很神奇。
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