如果一個品牌能夠從面向「大眾消費市場」細分到面向一些「小眾市場」，大致可以說明運營這個品牌的組織依然年輕。
文｜哀佳 石丹
ID | BMR2004
在當今競爭激烈的市場中，品牌年輕化策略已經成為企業不可或缺的一部分。美國學者托馬斯·科洛波洛斯曾在《圈層效應》中寫道：「面對群體的強勢崛起，只有懂得如何靠攏年輕人，未來的商業才能成功。」
32歲的安踏，又將如何靠攏年輕人？
2023年5月20日，安踏（中國）有限公司（以下簡稱「安踏」）旗下品牌「安踏少年」全國首店在成都IFS正式開業。緊接著，5月28日，該品牌又繼續登陸長沙IFS，開出了第二家線下門店。安踏方面向《商學院》記者介紹：這是一個由「安踏兒童」細分出來的、面向7～16歲青少年的高端品牌。
與很多體育運動裝備門店不同，「安踏少年」定位在滿足新生代更多新興的細分運動需求上。比如，消費者不僅能在「安踏少年」成都IFS店購買到跑步、籃球、戶外等專業的青少年運動裝備，甚至連滑雪、藝術體操、花滑、擊劍等新興的運動項目裝備都能一一找到。
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更細分、更年輕
鞋服行業品牌管理專家、上海良棲品牌管理有限公司創始人程偉雄認為，品牌聚焦年輕消費者，可以起到承上啟下的作用，避免品牌出現「人群斷代」的現象。但安踏不僅面向年輕群體，而且是一個全品類的品牌，並且安踏早在2008年就聚焦了童裝市場，推出了「安踏兒童」店。安踏現在推出「安踏少年」店，反映出安踏可以迅速捕捉到當下年輕消費者不斷疊代的新需求。
有些運動品牌會認為，小孩子的運動鞋服可以不用太挑剔，但實際上，有一部分新生代的家長，對孩子的衣著裝扮比想像中有更高的要求，童裝童鞋行業正朝著高端化、時尚化進階。高品質、有設計感的時尚、個性品牌逐漸成為新風尚。一般品牌還可能認為，運動品牌僅限於籃球、跑步等場景，但現在運動已經延伸到了專業運動領域，滑雪、藝術體操、花滑、擊劍等項目以前只出現在奧運賽場上，而如今也變得普遍了。
程偉雄認為，當下消費者的喜好變化很快，稍縱即逝，很難去預測消費者的喜好。如果當一個品牌從面向「大眾消費市場」細分到面向一些「小眾市場」，大致可以說明這個組織依然年輕。
就像著名的營銷學原理STP戰略——市場細分（Segmenting）、確定目標市場（Targeting）、定位（Positioning），三者中「市場細分」排在首要位置。根據購買者對產品或營銷組合的不同需求，將市場分為若干不同的顧客群體，並勾勒出細分市場的輪廓，以方便隨時「狙擊」一些新消費人群，這也是安踏能保持活力的原因之一。
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找准關鍵定位
在程偉雄看來，衡量一個運動品牌是否年輕，應該關注幾個更有價值的維度。比如，對於安踏來講，通過測量「功能」和「時尚」兩個屬性，可以更好地看出品牌活力。
據安踏方面提供的資料顯示，近幾年，安踏不斷在加深「科技運動品牌」這一功能定位，到2030年，安踏預計將累計投入200億元進行研發升級，搭建全球整合創新平台。此外，安踏還成立了行業首家國家級企業技術中心——安踏運動科學實驗室，配備了超過300位專家和200台先進的測試研發設備，進行專業運動裝備的材料測試與核心運動科技的研發，實現產品材料與設計上的功能優化。
程偉雄表示，與冬奧會的深度綁定，是安踏刷新大眾消費者印象的一次關鍵時間節點。年輕一代在用體育看世界的過程中，奧運會毫無疑問是一個絕佳窗口。北京冬奧會上，22個中國代表團都身穿安踏裝備，安踏在這裡很好的進行了品牌露出，極大的展現了品牌的「科技」含量。
與奧運賽場同步的是，安踏在大眾消費市場很快推出了奧運會上中國代表團的同款系列，這一舉動是將國家隊裝備標準的科技與材料直接應用到了大眾商品中，吸引了不少年輕消費群體。
除了「功能」屬性，「時尚」屬性也是能夠吸引年輕消費者目光的關鍵要素。據安踏方面介紹，其在中、美、日、韓、意建立了全球五大設計研發中心，研發設計團隊來自18個不同國家和地區。截至目前，安踏已累計申請了超過1800項國家專利，專利數量位居市場領先。
「但是，相比另一鞋服巨頭李寧來講，『時尚』屬性給安踏帶來的品牌溢價和美譽度並不算高，這一點可以從一、二線城市的高端商圈裡，『中國李寧』的國潮店相比安踏的旗艦店更受消費者歡迎中可見一斑。」程偉雄說。
他表示，未來安踏可以繼續深挖不同類型運動會的場景價值，比如「跆拳道」「擊劍」「花滑」等小眾運動系列的服飾設計，將其轉化到大眾市場的消費場景中來，可以使品牌獲得持續不斷的年輕活力。
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品牌之間相互「造血」
除了聚焦「功能」和「時尚」兩大屬性，程偉雄還認為，安踏持續年輕化的另一關鍵時間節點，是通過「買買買」的手段不斷擴充自己的品牌陣營。
據記者不完全統計，自2009～2023年，安踏總共斥資超220億元用於收購外國運動大牌，其中花費最大的一筆是2018年底對Amer Sports（亞瑪芬體育）的收購，收購費用高達27億歐元，後安踏持有亞瑪芬52.70%的股權。
截至目前為止，安踏已經通過收購獲取在華業務的方式，主控了包括FILA、迪桑特、可隆、始祖鳥在內的共計 18 個品牌。
今年發布的2022年年報數據顯示，從品牌來看，安踏體育主品牌「安踏」實現收入為277.23億元，同比增長15.5%；FILA收入215.23億元，同比下滑1.4%；其他品牌收入44.05億元，同比增長26.1%。總的來看，這些收購的國際品牌對安踏總收入的貢獻已高達48.3%，除了FILA品牌的增速有略微下降之外，其他品牌均呈現出高速增長的態勢。
對此，程偉雄表示，深耕不同的細分市場，會對企業的資金實力提出一些要求。安踏在運營多個國際品牌上的成功，也會反哺「主品牌」的發展，為主品牌「輸血」。這不僅體現在提供經濟基礎上，還體現在國際經驗的借鑑上，比如產品設計、營銷方式、門店打造等各個方面，可以幫助「主品牌」再上一個台階。
但是，程偉雄進一步指出：「由於當下全球化市場存在諸多不確定性，對於國際品牌來講，完全融入中國市場也存在挑戰。因此可以看到，安踏的『主品牌』和『國際品牌』實際上分屬兩個管理體系。在未來10年內，安踏想要實現可持續發展，重心還需回歸到主品牌的發展上來。」
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DTC賦能組織變革
通常，一個品牌想要年輕化，還需要一個有活力的組織作為保障。
安踏向《商學院》記者介紹：在北京冬奧會期間，品牌還專門為「國旗款」產品，組建了新的組織「尖貨事業部」，在不脫離原有的組織架構體系上，靈活調動安踏全集團的最優資源來支持「國旗款」產品的設計與開發。
尖貨事業部負責人蔡之本告訴記者：「從接到『國旗款』項目任務起，我們就知道，產品必須是高品質，而且在設計和功能上必須具有引領性。壓力最大的就是我們的開發團隊和供應鏈承接上。所以，安踏精選了集團最優質供應鏈體系以及開發工廠與我們配合，大家接到任務時有著滿滿的使命感。」
這只是其中的一個例子，為了引領主品牌向上發展，早在2020年8月，安踏就提出了主品牌的 DTC（Direct to Consumer，是直接觸達消費者的品牌商業模式的簡稱） 轉型戰略，將原本線下分銷商運營的門店（3500 家門店，約占 35%）轉型直營化。
極致零售研究院院長王曉鋒表示，安踏通過DTC模式，可以從消費者洞察、商品開發、企劃、運營到營銷各個環節形成閉環，一方面可以提升運營的效率，另一方面安踏品牌形象以及商品能夠用最直接的方式呈現到消費者面前。
具體來看，在人群定位上，在DTC模式的推動下，安踏得以重新審視消費人群的畫像，把市場目標聚焦在最具有消費潛力的95後年輕人群，走年輕化路線。
從產品演繹上，安踏巧妙地藉助了垂直領域KOL（意見領袖）擴大品牌聲量，比如，前幾年安踏就開始嘗試協同滑板玩家師義龍、街舞冠軍林夢等時尚運動達人釋放爆品話題，用年輕化的方式親身演繹時尚潮流。
在用戶體驗上，安踏還打造了一個年輕化創意平台，與中國年輕消費者溝通，並以快閃店形式推廣，用塗鴉、運動和時尚等潮流元素與年輕人建立聯繫，精準選擇IP（漫威、故宮博物院等），和可口可樂等企業跨界聯名，與年輕消費者進行互動。
最後，在門店展示上，安踏的門店模型一直在不斷疊代。比如，此次推出的「安踏少年」店，安踏方面表示：相比以往的「安踏兒童」店，「安踏少年」門店在空間布局設計上，每個產品線的陳列都結合了不同的設計點進行場景和科技性能的展示，幫助消費者了解產品的科技特性以及運動使用場景，從而進行消費決策。
總的來看，王曉鋒認為，藉助DTC模式，最大的區別在於，安踏可以直接向消費者提供商品，再基於品牌過往累計的海量消費者數據，迅速對產品、營銷、體驗感進行調整，以提高運營效率和用戶留存率，同時利用大數據分析全國所有門店的實時營運數據，深化用戶價值。
從1991年安踏品牌正式創立到現在，安踏已經32歲，經歷了服裝批發、品牌零售轉型、多品牌運營、主品牌升級四個階段。如今，在多品牌戰略進入收穫期的同時，安踏「主品牌」也不甘落後，在「功能」和「時尚」兩大方面尋求創新變革，希望再次開啟新的品牌升級旅程。
眾所周知，不同時代的用戶需求不停在變化，這經常導致在上一個時代還極為流行的品牌，到了下一個時代就很快被用戶拋棄，這種現象尤其在服裝行業更為突出，我們已經見證了太多曾經興盛一時的服裝品牌後來出現隕落的案例。
程偉雄認為：「服裝行業不是低端行業，也不是夕陽產業，只要品牌能保持對新鮮事物的敏感度並進行迅速調整，就能跟著年輕人一起成長，永不落幕。」
來源 | 《商學院》雜誌2023年7月刊