品類是品牌的中流砥柱，是品牌成功的關鍵。通過創立一個新品類，並成為該品類中的代表品牌，企業就可以享受先發優勢。

2004年，定位創始人之一的艾·里斯與其女兒蘿拉·里斯合著《品牌的起源》。該書首次系統描述了商業世界中的物種品類，以及品類的區分和演化規律。蘿拉說：「品類是品牌的中流砥柱，是品牌成功的關鍵，實際上我們發現消費者關注的是品類而並不是品牌。每個品類都會演變成兩個或兩個以上的品類，為企業家開拓業務提供了無盡的機會。」

通過創立一個新品類，並成為該品類中的代表品牌，企業就可以享受先發優勢。認知心理學家丹尼爾·卡尼曼教授提到品類創新理論中的思想，比如有限的梯級，無限的品類，這與認知心理學的基本邏輯是一致的。

金尊玉雖小，但定位理論同樣適用。經過兩個月的調研，大樹發現，在諸多的問題中，消費者反饋瓷磚很容易被磨花。「這一顯而易見的常識反倒沒有引起行業的關注，但這也驗證了定位理論中的一個觀點，企業往往認為戰略是一個複雜的系統，因而越是顯而易見的常識越容易被企業忽視，原因就是過於簡單，太顯而易見。」大樹落地輔導戰略諮詢總監朱紅文說。

大樹由此發現了瓷磚領域「超耐磨」的心智空缺。朱紅文說：「從事實層面來講，大理石瓷磚和瓷磚沒有太大差異。但在顧客感知上，大理石瓷磚優於瓷磚。」

找到心智空缺後，該如何樹立品牌？如何確立戰略？「在過去的12年間，大樹接觸了3000多家中小企業，在這個過程當中，顧問們一直在思考，定位千萬級的項目只能由大企業去做嗎？小企業怎麼打造品牌，怎麼活得更好？」大樹落地輔導戰略諮詢創始合伙人李亮說。

大樹建議金尊玉開創「超耐磨大理石瓷磚」新品類，並基於這一機會進行產品創新，以形成產品與認知的雙向支持。

為此，金尊玉聯合全球最大的釉料公司——義大利卡羅比亞公司，成立「鑽石釉」研發中心，並與中國陶瓷工業協會成立「大理石研究所」，深度研發超耐磨大理石瓷磚。此後研發出的「超耐磨鑽石釉」的耐磨度比傳統釉料高出3倍以上，並獲得國家科技進步獎一等獎。

然而，定位也分為真定位和偽定位。

里斯品類創新戰略諮詢全球CEO、中國區主席張雲說，偽定位的做法是，無論什麼行業、企業、競爭環境、行業地位，都採用高端的定位來彰顯自己的身份。高端汽車、煙、酒是有價值的，但是高端的路邊修自行車的服務是沒有價值的。做高端定位，通常只是為了省事，這就是偽定位。

其次，定位一定是量身定作的。歷史上有一個稱作「第二的定位」，埃飛斯汽車是全美排名第二的計程車公司，公司的定位是放棄爭當老大的目標，甘居老二，保存實力，以退為進。公司廣告語是：「埃飛斯在計程車業只是第二位，那為何與我們同行?」廣告宣傳：我們更努力，因為當你不是最好時，你就必須力求最好。張雲說：「這是知恥而後勇，但絕不能因此而簡單複製，一家果凍企業找到定位領域的諮詢公司，希望打『第二』的定位，結果這家企業連果凍領域的第二都丟掉了。」

第三，在定位投入上賭博化。企業動輒投入5億、10億元去博一個定位，對企業的風險是非常大的。

第四，定位創意化，缺乏科學的消費者研究。

第五，守舊化。定位的生命力在於持續推出新觀念、新方法、新理論，來解決新問題，但是很多定位諮詢公司還是沿用老的定位觀念。

張雲強調，戰略最重要的原則是確定性和風險。所以，企業一定要注重研究趨勢，趨勢是有確定性的。當年裡斯建議長城汽車聚焦SUV，這是做了全球研究後找到與中國汽車市場非常相像的美國市場，研究了美國一百年里汽車各個品類發展的規律，發現50年前轎車的占比一直在往下走，SUV占比一直在往上升。根據這一研究，里斯判斷中國正處於SUV的起步階段。戰略不是簡單的押注，而是需要控制風險，提升確定性，所以必須要有嚴謹科學的研究，但是戰術需要創新、創意。

02

定位是理論、方法與實踐的系統組合

定位不僅要有底層理論，也要提供方法和實踐，用實踐成果來驗證方法的有效性。

張雲說：「定位不僅要有底層理論，也要提供方法和實踐，用實踐成果來驗證方法的有效性。」

在方法體系中，第一步是改名。為了吻合「超耐磨」的戰略定位，大樹建議企業將品牌名稱由「金尊玉」改為「大角鹿」。「金尊玉」略顯平庸，很難讓人過目不忘，在各行業都有類似的名稱，品牌名就顯示了這是一個二三流的品牌。

取名「大角鹿」有三個原因。在瓷磚行業，一些比較有名的品牌叫馬可·波羅、諾貝爾、蒙娜麗莎，有意把自己包裝成義大利品牌、法國品牌。但如果再取類似的名字，金尊玉就不會在眾多品牌中脫穎而出。以動物來命名品牌的在這個行業幾乎沒有，取名「大角鹿」，反倒在建材行業獨樹一幟。

「大角鹿」是一種遠古動物，用熟悉詞彙會帶來安全感。當品牌推出時，消費者感覺這個品牌似曾相識，會帶來安全感。

大樹為「大角鹿」配備了「視覺錘」。從視覺角度看，「大角鹿」似乎不太完美，因為它過於複雜，但是和競爭對手相比好了很多倍，結合品牌名，這個視覺就及格了。

第二步是公關。小企業通常沒有很多費用投放廣告，品牌占據人們心智的核心就是公關。通過每一次專賣店的開業，每一次家博會、建博會來推動企業做公關活動。活動現場提供打磨機，也可以自帶工具，把瓷磚磨花了還有獎勵，這個活動在全國掀起了熱潮。經過公關推廣後，消費者認可了大角鹿瓷磚的超耐磨。

在公關和定位的配合下，「大角鹿」逐步被顧客熟知和接受，開始在瓷磚市場嶄露頭角。

2023年，大角鹿開始投入精力打造全球品牌，先由東南亞市場開始，然後逐步進入中東、歐洲市場。與此同時，大角鹿也有足夠的精力及資源啟動第二品類的建設。

大角鹿創始人也是從經銷商轉型，第一次做自己的品牌是到佛山租一條生產線，2021年時擁有7家大型工廠、17條生產線。現在，佛山許多中小瓷磚企業按照「超耐磨」的標準在為大角鹿代工。

03

大企業和小企業的戰略區別

小企業不是不需要戰略，而是更需要戰略，需要用戰略的精準性解決資源的不足，因為打到最後拼的是資源。

為什么小企業三年是一個門檻？大樹總結的一個重要結論是，生意級的打法會讓持續增長的潛力受限。如果想讓你的生意持久，必須把生意級的打法升級為品牌級的打法。做品牌的核心競爭力在於品牌，而不在於差價、信息差。過去的打法，過去的系統要進行全面升級。

小企業通常會有兩種典型打法。第一種是戰略無用論。當企業做幾千萬、一兩億時，會問為什麼需要戰略？小企業不是不需要戰略，而是更需要戰略，需要用戰略的精準性解決資源的不足，因為打到最後拼的是資源。

第二種打法是跟風。大企業做什麼我做什麼。在創新領域不敢突破。無糖氣泡水火了，大家都在跟，但五年前誰都看不上，結果沒有一家做得超過原創。小企業追熱點跟風，成就的是老大。

整體來看，如果小企業按照市場老大的方式在競爭，那是拿著舊地圖想找到新大陸。朱紅文說：「中小企業的一個重要突破口就是進行品類創新。不要認為小企業資金少就沒法創新。這裡的創新，不是科技層面的技術重大進展，而是在某些層面創新材料、創新技術的運用。另外，聚焦也是創新，讓產品聚焦成為消費者心智當中一類的代表，這在創新領域裡，我們把它定義成一種品類創新的方式。」

04

小企業如何做戰略

十億級、百億級、千億級的大企業需要的是一個大戰略願景，做的是三五年，甚至十年後的規劃，尋找的是大趨勢、大機會，但中小企業不是去找大趨勢、大目標，而是有自己的典型生產方式，那就是生物態成長。

大企業做顛覆式創新，小企業做漸進式創新。

大樹落地輔導戰略諮詢創始合伙人李亮說，十億級、百億級、千億級的大企業需要的是一個大戰略願景，做的是三五年，甚至十年後的規劃，尋找的是大趨勢、大機會，但中小企業不是去找大趨勢、大目標，而是有自己的典型生產方式，那就是生物態成長。

生物態成長一詞的概念來自於塔勒布的《黑天鵝》系列叢書，核心思想是在生長過程中由弱到強，循序漸進，所以這是品類的差距。

就像一棵小樹苗長成參天大樹一樣，要用成長的心態來看待企業。在此之前，生物態成長的理論運用於個人成功學，企業也應該像孩子那樣慢慢突破、成長。

大樹針對中小企業的全新方法論體系稱為「小戰略」，與大企業大戰略有所區別。

大企業的大戰略不適合創新，小企業不適用於大企業戰略的制定方式和落地方式，這是核心點。

小企業要遵循的是兩點，一是往小處想，找機會聚焦。小企業要聚焦到針尖那么小的機會上。任正非曾說，華為干過西方巨頭，是聚焦到針尖那么小的機會上，「一針捅破天」，如果機會像木棍那麼大，華為就沒有機會。

第二點，生物態成長。小企業不可能一下子具備大企業的能力。這些企業剛起步時，做市場和品牌的只有一兩個人。不少一兩億的企業連個像樣的市場部、品牌部都沒有，只能一步步地突破和積累。

生物態成長又分為三個階段。

第一階段，企業基因決定了未來戰略的方向。戰略不是諮詢公司強加的目標和願景，而是源於自身的DNA，源於目標和願景。所以企業的第一步是去發掘一個滾動的石頭，即存在的理由。很多企業在這個階段很迷茫，以至於看不清楚自己成功的因素，越做產品越多，打法越亂，傳播的信息越混亂。所以，戰略的第一項工作是發掘企業亮點，稱之為「滾動的石頭」。

第二階段，打贏第一場勝仗，這是讓石頭滾動起來的動因。小企業不要貪多求全，全國市場與小企業沒緣分，要做的是點狀式突破。先找到一個原點，從單一城市、單一渠道把聚焦發揮到極致。喜茶是在一個原點市場、原點區域打了5年、7年才在全國推廣。

第三階段，攻下原點市場後，要用非常之功去攻占。這是搶占心智，與普通做法不同的是，需要全鏈推進。