對於擁有一個什麼樣的房子、怎樣布置它這件事，每一代人都有著美好的想像。誰能快速洞察代際變化的消費需求，就意味著誰有可能把握時代風向，走得更久更遠。如今，圍繞「Z 世代」的家電需求，海爾旗下的Leader品牌正嘗試給出答案。
文 | 趙建琳 朱耘
ID | BMR2004
中國人對家有著濃濃的情結。家，可以指家鄉。當代著名社會學家費孝通在其所著《鄉土中國》中寫道：「從基層上看去，中國社會是鄉土性的。鄉土社會是安土重遷的，生於斯、長於斯、死於斯的社會。」家，也可以指房子。2020年電視劇《安家》播出，編劇六六彼時接受媒體採訪時談到，房子的界定不僅是房子，更是「家」「幸福」和「安全」。
對於擁有一個什麼樣的房子、怎樣布置它這件事，每一代人都有著美好的想像。不過這種想像隨著時代的變化逐漸呈現出差別，形成代際特點，比如：冰箱對「X世代」（1965年到1979年出生）來說是頗有面子的大件物品。對「Y世代」（1980到1994年出生）來說則是標配，形態上也從單開門發展到雙開門。到了「Z世代」（1995年到2009年出生），冰箱的使用更加場景化，它並不只出現在廚房，也可以放在客廳；並不只用於儲存食物，也可以存放化妝品。
冰箱只是一個很小的切口，事實上，不同代際的需求變化還發生在多個家電品類中，誰能快速洞察代際變化的消費需求，就意味著誰有可能把握時代風向，走得更久更遠。在眾多家電品牌中，成立近40年的海爾是可堪觀察的一個樣本，2023年4月25日，海爾集團旗下的Leader品牌舉行品牌煥新大會，它致力於成為「Z世代」首選的家電品牌，以「生活養成夥伴」的角色與「Z世代」共玩、共創、共成長。這也讓海爾的產品更加多元化，構築起海爾、卡薩帝、Leader、GEA、AQUA、FPA、Candy等完整的品牌矩陣，覆蓋超高端、高端、大眾、年輕等群體，並實現高端品牌的全球引領。
「Z世代」的家電需求有什麼特點？Leader品牌是如何洞察的？哪些課題等著Leader品牌去完成？海爾智家中國區Leader總經理張丹給出了答案。
01
洞察需求
故事還要從頭講起。Leader品牌的前身是海爾集團旗下的統帥電器。為了承接海爾集團擁抱年輕社群的任務，2016年統帥電器開始了年輕化轉型，定位「輕時尚家電開創者」，但由於消費者已形成對統帥固有的品牌認知，海爾集團意識到必須進行品牌切割。
2020年，統帥開始以「Leader」的名字出現在大眾眼前。2022年5月26日，Leader正式舉行以「Z力場·次元穿越」為主題的品牌發布會，發布全球首套「養成系」家電新品，提出成為「Z世代」首選高價值家電品牌的目標。經過一年的市場驗證和思考，就有了2023年4月25日的這場Leader品牌煥新大會，這一次的主題定為「新生活，請回答」。
請誰來回答？「我們和用戶共同來回答。」張丹告訴《商學院》記者，「如果說Leader品牌剛成立時我們還不知道能不能被用戶接受，那麼經過這一年用戶的反饋和我們的調研，這條路我們越來越堅定了。」
張丹 海爾智家中國區Leader總經理
從賣產品到賣生活方式轉變，是 Leader 品牌的發展方向。
這種堅定離不開市場需求的支撐。2022年10月，36氪研究院聯合B站（嗶哩嗶哩）共同發布了《Z世代家電消費及內容興趣報告》，其中提到開啟獨立生活的「Z世代」對家電產品的需求不斷提升。2021年「Z世代」群體貢獻的家電銷量占比同比增速超過20%，人群消費規模約4.94萬億元，預計到2035年將達到16萬億元。
科爾尼全球合伙人劉曉龍對國際和本土消費品、零售行業有著多年的研究，他觀察到「Z世代」的家電消費往往是場景切入式的思維。以無自有住房的年輕群體為例，他們通常有六大核心生活場景，即飲食場景、鬆弛場景、影音場景、時尚場景、運動場景和寵物場景，比如年輕人會對小型冰箱、迷你冰吧、非嵌入式小型洗碗機、投影儀、美妝冰箱、洗鞋機、寵物相關的洗烘機等有需求。從市場空間來看，如果說橫軸是滲透率，縱軸是增長率，那麼像口腔護理器、攪拌機、加濕器等品類正快速成長且市場規模逐漸增大，炒菜機、洗地機、掃地機器人等品類則處於機會型市場，儘管規模不大但增長很快。
劉曉龍 科爾尼全球合伙人
「Z世代」的家電消費往往是場景切入式的思維，以無自有住房的年輕群體為例，通常有飲食場景、鬆弛場景、影音場景、時尚場景、運動場景和寵物場景六大核心生活場景。
張丹告訴記者，在這方面，Leader品牌有一套自己的調研機制，這也讓他和團隊能夠更好地關注到用戶的場景需求。第一，採用海爾智家的數字化平台「雲腦」和傳統入戶走訪、問卷調查結合的方式收集用戶需求和反饋，其中以「雲腦」收集為主，傳統入戶走訪、問卷調查為輔，以期減少傳統調研方式帶來的「倖存者偏差」問題。第二，與高校合作，組織學生參與比賽，實現學生與公司企劃團隊共建。比如：2022年組織中國區62位大學生開展家電勞動大賽；2023年開展了「狂飆吧！00後」大賽，學生們的設計方案讓張丹和其團隊觸動頗深。如果某個創意經過市場需求量的研判可以落地，就會進入開發序列。此外，海爾的海高設計中心有時也會邀請「Z世代」一起參與設計。第三，藉助當代年輕人使用頻率較高的抖音、小紅書等視頻平台和社交軟體廣泛快速地獲取需求和反饋。第四，藉助設備和科技的力量，比如通過眼動儀，可以更準確地捕捉用戶對產品不同色彩、外觀的喜好程度，通過AIGC（人工智慧生成內容）提高工模（工業模型）製作和調研反饋效率。
基於一系列調研和洞察，Leader品牌目前已經推出了可以放在臥室的美妝冰箱、可拼可嵌的iCase小彩條冰箱、可以實現洗消一體的小藍盒（可拆開單獨使用）洗衣機、擁有元氣三色（海鹽藍、荔枝白、蜜桃粉）的元氣空調等多款產品。在今年的「6·18嗨購節」中，Leader冰箱零售再迎新增，截至6月15日，Leader冰箱零售同比增幅50%。
美妝冰箱
在張丹看來，「『Z世代』當前正處在20多歲到30歲這一人生最豐富多彩的年齡階段，可能會經歷畢業、就業、組建家庭等多件人生大事，他們的居住環境也會隨之發生變化。過去中國的家電解決方案通常是先通過標準化定義，再建立用戶認知，但到了今天，你會發現我們很難對新一代年輕人的生活去進行標準化定義，因此，在產品企劃研發階段就要針對『Z世代』的多樣生活形態做研究。以iCase小彩條冰箱為例，形態上它能夠自由拼合，可以是瘦長的一條，也可以拼至兩條、三條，以適應獨居、多人同住或租房、自有住房等不同的生活形態，它的挑戰在於，一要改造冰箱的連接鉸鏈，二要在極窄空間裡實現冰箱嵌入，嵌入後，兩側縫隙僅4毫米。」
基於對「Z世代」實際需求的洞察去推出適合他們的產品和服務，這是Leader品牌給出的第一個回答。
02
平衡個性的最大公約數和最小公倍數
洞察需求，本質上是洞察目標消費者是怎樣的一群人，走近「Z世代」，就需要了解「Z世代」。
國內諮詢設計集團LKK洛可可合伙人公瑞總結出「Z世代」擁有的幾個特徵。第一，重視自我決策、自我感受和自我支配，這一定程度上和他們的家庭結構和家庭經濟情況有關。他們生於中國經濟高速發展時期，物質提供更充分，家庭經濟條件較之前的「Y世代」相對更富裕，無論是他們的家庭還是整個中國社會，都更尊重和重視「Z世代」的個性發展；第二，網際網路深刻滲透進「Z世代」的學習、娛樂、社交、工作中，他們也更擅長運用數字化產品去表達自我，也因此更容易通過觀看社交媒體上的各種拆機測試掌握全面的信息，更有能力識別產品好壞，也更平等地看待國內和國外品牌，以及老品牌和新銳品牌；第三，從文化烙印來看，「X世代」體現了集體文化，「Y世代」體現了大眾文化，「Z世代」體現了亞文化，他們更追求風格小眾、開放、多元的設計，如賽博朋克、二次元風格。
具體到Leader品牌，張丹和他的團隊通過分析現有用戶數據觀察到，暫且可以用五個標籤描述品牌現有的用戶特點。一是悅己隨性，購買邏輯是取悅自己，為自己喜歡而購買；二是嘗新KOL（意見領袖），喜歡嘗試新事物；三是獨立品位，有自己的審美標準和品牌追求；四是佛系被動，需求喚起閾值高，不要複雜的設計，追求極簡主義；五是理性務實，注重比較功能、配置，關注性價比。其中，前三類人群是Leader品牌培育期核心觸達的目標人群，待基礎鞏固，品牌認知逐漸形成，再慢慢輻射後兩類人群。
事實上，張丹認為，「Z世代」的特徵其實非常多元，很難用幾個標籤去完全覆蓋，「基於這樣的判斷，Leader品牌選擇以平衡個性需求的『最大公約數和最小公倍數』原則去開發產品。」
所謂個性的最大公約數，解決的是產品的規模化生產問題。為了更多的項目績效，實現產品的標準化，是過去數十年中國家電產業的發展邏輯。而個性的最小公倍數，解決的是產品的個性化問題。張丹認為，Leader品牌需要解決規模化生產和個性化定製之間的矛盾，找到生產效率和個性需求滿足之間的平衡點與結合點，在需要達到的效率區間內將儘可能實現的個性服務延伸出來。
為此，Leader品牌選擇先從大的家電產品入手，提供諸如冰箱可拼合可換膚、空調色彩可選擇、小藍盒可拆卸等差異點。產品推向市場後，張丹發現，在人們的認知中，冰箱過去大多都擺放在廚房，但有了可換膚的功能後，現在會有用戶將冰箱放在客廳里，甚至還有用戶將其放在自己打造的電競房間裡。
在此基礎上，張丹和他的團隊又關注到女生為了更好地保存護膚品、化妝品而衍生出的冷藏需求。他們發現，如果把護膚品和化妝品放在儲存食物的冰箱裡，既不方便取用，也容易串味。2022年底，Leader品牌推出了細分品類美妝冰箱，為了進一步形成個性的差異化特色，Leader品牌為不同需求的美妝冰箱設置了過期提醒，做「健忘星人」的好管家。
在張丹看來，用戶對美妝冰箱的需求本質上是對美好生活、精緻生活的需求，圍繞這種需求，可以延伸出一系列長尾服務，比如開展社群運營、開設直播，教大家打造喜歡的妝容，「這是Leader品牌的發展方向，從賣產品到賣生活方式。」
公瑞指出，當前家電產品的設計工作正呈現出四大特點，即家居化、樂趣化、人性化、智能化。家居化，指的是過去主要作為效率工具的家電產品，通過外形、色彩等方面的調整成為屋內裝飾的一個組成部分；樂趣化，則指產品具有交互體驗的樂趣；人性化，指的是關注用戶的個體感受；智能化，指生活場景的智能化。
記者了解到，目前Leader品牌已經制定了「可大可小、可家電可生態」的產品序列發展路徑，錨定「for her、for him、for it、for them」四大主體，結合其生活場景，先用單品切入，引爆市場，待基礎逐漸牢固，再推出套系產品。同時，Leader品牌也在考慮與年輕人喜愛的品牌進行聯名推出生態產品，比如Leader品牌目前正與保溫壺、廚具品牌特美刻溝通，探索圍繞運動場景設計運動水壺等產品。
按照「可大可小、可家電可生態」的產品序列構想，未來Leader品牌的友商將不只有傳統的大家電品牌，也會有小家電品牌，用張丹的話來說，便是「一隻眼睛看自己，一隻眼睛看行業，一隻眼睛看用戶。」不過，Leader品牌會重點尋找場景里自己擅長的角度切入，以美食場景為例，Leader品牌關注的是租房形態下如何讓年輕人做飯的過程變得更加舒適和愉悅，於是移動空調的需求就出現了，「這是我們在美食場景下發現的可以與自己的特長結合的一個機會。」
實現最大公約數和最小公倍數的平衡，不只是品牌理念和產品設計上改變，製造環節也要跟進調整。張丹以美妝冰箱舉例，過去壓機噪音一般在35分貝以上，放在臥室會影響人的睡眠，因此要讓冰箱進入臥室，就意味著要摒棄傳統的壓機技術模塊，改用噪音分貝較低的半導體製冷技術，這就要求企業一方面投入資金改進技術環節，另一方面從設計工藝的角度兼顧產品體驗和工業效率，「因此，今年我們給研發部門提出了要求，就是做精品，做爆品，追求叫好也叫座，Leader品牌才能走得更遠。」
在「Z世代」的個性化需求中尋找最大公約數和最小公倍數的平衡，是Leader品牌給出的第二個回答。
03
面對陣痛
從統帥到「Leader」，要做真正滿足「Z世代」需求的品牌，不只是更換品牌名、重新定位品牌，也不只是調整產品開發思路、改造製造環節，還包括新舊產品疊代、渠道觸點改造和企業組織結構調節等多方面工作。對於一個經營了十多年、有7000多萬用戶積累、百億元零售規模的品牌來說，完成全新的蛻變必然會經歷陣痛期，張丹形容這是一次「靈魂深處的變革。」
一是新舊產品的疊代切換。隨著Leader品牌對「Z世代」用戶需求和特點的明晰，產品開發思路必然與之前有所不同，原有無法承接新品牌基因的產品將在經過一段消化周期後完成歷史使命告別舞台。
二是渠道觸點的改造。線上平台方面，Leader品牌希望實現以統一的全新形象展示在廣大用戶面前，因此其正在推進各平台將原有統帥店鋪的店鋪名稱和品牌LOGO改為Leader品牌的新名稱「Leader」和新logo「靈動魔方」（其形象旨在傳遞自由、彈性、可變化的理念），Leader品牌也將重新對平台店鋪詳情頁和產品展示進行視覺設計。張丹觀察其他品牌的平台店鋪時發現，有的品牌關注生活方式，店鋪陳列和展示效果也非常特別，他們從中獲得了很多啟發。同時，Leader品牌在線上渠道的營銷推廣上也要下更大力度，並對線上平台原有用戶和粉絲進行分析和維護，一方面嘗試將原有用戶和粉絲吸引到Leader品牌上來，另一方面對確實無法吸引的用戶和粉絲嘗試通過海爾旗下其他品牌進行承接。
線下門店方面，Leader品牌計劃從以下方面進行改造，首先，原有的統帥門店本質上是海爾智家體驗店，門店名稱中會出現海爾、卡薩帝、統帥等多個品牌的名稱，這些門店仍然保留，但統帥的名稱會逐漸被替換為「Leader」。在張丹看來，原有的觸點網絡是多年積累下來的寶貴資源，Leader品牌會帶著這些觸點轉型，也會帶著它們進行能力升級，「你會發現，原來一些具有自我革命精神的統帥門店已經在搶單做『三翼鳥』（海爾智家旗下全球首個場景品牌，提供陽台、廚房、衛浴、全屋空氣、全屋用水、視聽全場景生態解決方案）了。」
其次，Leader品牌接下來會在全國布設「3+N+X」的線下觸點。「3」指的是在3座一線城市打造品牌展示體驗空間，這些空間也將起著帶動原有門店轉型升級的作用；「N」是場景展示中心，結合當地城市的用戶集中度在現有場景分類中篩選有關場景供用戶體驗和感知；「X」是Leader品牌與外部合作夥伴如特美刻等品牌聯合共建的觸點，這些觸點面積不大，但會建在年輕人喜歡打卡的地方，以期更近距離觸達年輕人。
再次，隨著觸點網絡的一步步搭建，對觸點內運營、銷售人員的培訓也是一項重要工作。據記者了解，這種培訓既包括產品本身的培訓演示，也包括對新技術的培訓，比如如何進行直播，怎樣快速且有效地增粉，如何進行話題營銷，哪些傳播方式效果更好等等。張丹坦言：「時代已經發生變化了，我們必須迅速看到變化並應對變化，能力建設要與時俱進。」
04
組織適配
新舊產品的疊代與渠道觸點的改造給Leader品牌帶來另一個要完成的課題，那就是品牌乃至企業內部的組織適配。發展一個全新的品牌，意味著從團隊建設、績效考核等多個方面去配合全新品牌實現使命。
近一年來，海爾智家進行了較大的組織調整，Leader品牌也是當中的一環。張丹告訴記者，考慮到當下年輕人在網際網路上的活躍程度，Leader品牌2022年招聘了不少懂直播、懂內容、懂話題營銷的年輕人。與此同時，海爾體系內的「鏈群」模式也給Leader品牌形成了一定支撐。所謂「鏈群」，即跨部門合作，「例如負責企劃的海高設計中心，雖然不屬於Leader品牌，但可以為Leader品牌提供設計支持。」
隨著Leader品牌的定位、目標、路徑一一明確，張丹也意識到Leader品牌需要一群懂年輕人的人來服務年輕人。一方面，Leader品牌正在組建一支開放、年輕態的團隊，這些成員需要願意和年輕人玩在一起，具備創新思維，樂於嘗試新事物。據記者了解，Leader品牌目前已經組建了直播團隊，是品牌內部一個獨立部門，其中有的成員擁有短視頻平台的工作經驗。另一方面，Leader品牌正在設立全新的人員升職機制，給年輕員工搭建暢通的上升通道。
自2022年至今，Leader品牌已更換了50%以上的人員，其中包括引入了不少公司外部的年輕力量。在和年輕員工的日常工作溝通中，張丹發現，當下年輕人很有自己的想法，也敢於表達自己的想法，有時張丹已經下發了決定，員工還會提出新的解決辦法。慢慢地，張丹開始主動調整自己和年輕員工的溝通方式。如今，開會時他會先聽員工講，自己最後講，「比如在敲定『靈動魔方』（Leader品牌logo名稱）這一方案前，其實經歷了很多回討論，所以一定要多聽年輕人表達，不要扼殺他們的熱情。」
張丹還注意到，這一代年輕人更重視工作單位是否尊重、認可他們的價值，因此要設立公平合理的激勵機制並及時兌現，同時藉助品牌搭建的升職通道，讓年輕員工看到自己在企業內的廣闊發展空間，獲得前進的動力，願意與企業一同成長，逐步走向更高的位置，實現更大的夢想。
考核機制上，Leader品牌同樣要遵循海爾集團推行的「人單合一」模式。「人單合一」是由海爾集團創始人、董事局名譽主席張瑞敏提出並命名的一種商業模式。「人」指員工，「單」指用戶價值，「人單合一」指的是每個員工都要為用戶創造價值，並實現與公司價值和股東價值相一致的自我價值。具體來說，Leader品牌會根據對用戶畫像、市場規模、市場競爭格局等要素的研判為每一款產品設立合理的目標量，實現了目標量才能撬動更多的資源，推動品牌可持續發展，這是壓力機制，但也是驅動力。
配合新品牌進行全方位調整，是Leader品牌做出的第三個回答。現在，張丹無比堅信自己和團隊走的這條道路，「做難而正確的事，哪怕短時間內會遇到些困難，但不要怕，我們一步一個腳印走。」
來源 | 《商學院》雜誌2023年7月刊