任正非曾说：“没有什么能阻挡我们前进的步伐，唯有我们内部的惰怠与腐败”。
时间倒回到2019年12月06日，任正非例数管理层18种堕怠行为，并将该讲话内容签发为总裁办电子邮件，警示全体员工。 安于现状，不思进取；明哲保身，怕得罪人；推卸责任；搞平均主义……一条条都直击目前企业的靡靡之音。
上周末的时候，和大学室友小俞相聚，她就说到了她们公司，一个奇怪的现象。公司没有销售部，就老板一个业务员，所以平时老板忙于业务资源对接，鲜少在公司出现，公司规模不大，也有三四十号人，关于管理，老板赋权给了各个部门的主管。照理说这样的安排不会有什么错，每个部门差不多10号人，主管只要管起来，公司是能够正常运作的，然而现实却不是如此，主管们“主”了，确不“管”。
因此，你可以经常在小俞公司看到这样一种现象：有的下属无所事事，因为出错率高，直接不被分配任务；有的下属忙忙碌碌，啥都要做，怨声载道；有的下属个性强势，冷眼旁观……至于主管，对不好说话的下属小心翼翼，尽量不麻烦；对老实听话的，分担更多的任务；对能力不足的，晾在旁边……
每次老板询问公司情况，主管们的口风都很一致：一切都好！丝毫不管底下员工负面情绪暴涨，纷纷考虑离职吗，小俞总是觉得，下一刻，他们公司就要倒闭了。主管们能力都不差，实权在握，为什么反而成了人心涣散的导火索呢？或许，是他们没有找到正向的纳什平衡点！
01
什么是纳什平衡，什么是纳什平衡点？
大家看过一部由朗·霍华德执导的，叫《美丽心灵》的影片吗？这部影片是关于20世纪伟大数学家小约翰•福布斯-纳什的人物传记片，讲述了小约翰•福布斯-纳什在念研究生时，便发表了著名的博弈理论，该理论虽只有短短26页，却在经济、军事等领域产生了深远的影响。这个博弈理论，就是纳什平衡！
纳什平衡，又称为非合作博弈均衡，是博弈论的一个重要术语，以约翰·纳什命名，在一个博弈过程中，无论对方如何选择策略，当事人一方都会选择某个确定的策略，这就是支配性策略。如果两个博弈的当事人的策略组合分别构成各自的支配性策略，那么这个组合就被定义为纳什平衡。即当每个博弈者的平衡策略都是为了达到自己期望收益的最大值，与此同时，其他所有博弈者也遵循这样的策略。
根据纳什的说法，“一个纳什平衡点是当其余参与者的策略保持不变时，能够令参与者的混合策略最大化其收益的一个n元组”。
在关于纳什平衡的案例里，有一个经典的囚徒困境理论，被警察抓住的两个罪犯，被各自审讯，若双方都认罪，则各自关押8年；若一方认罪一方抵赖，则认罪的释放，抵赖的关押10年；若双方都不认罪，以其他名义，则各自关押1年，这就是“纳什平衡点”。在旁观者看来，只要双方都不认罪，就能获得最大的收益；但从当事的个人看来，他们不愿意冒被对方背叛的风险，最后的结果就是，两者都认罪，被各自关押8年，这就是囚徒困境，它反应出难以达到“纳什平衡点”。
大家都知道历史上蒙古联合南宋灭金，这其实也相当于一个囚徒困境，在当时，蒙古最强，金次之，南宋最弱，本来在旁观者看来，南宋应与金结盟，抵御蒙古入侵，或者保持中立；但是，南宋却和蒙古结了盟，同意了拖雷借道宋地伐金。后来，蒙古军队借道四川等地，北度汉水歼灭了金军有生力量；南宋军队与蒙古军队合围蔡州，金朝最后一个皇帝在城破后死于乱兵，金至此灭亡。之后，南宋正式亡于蒙古。
由此可见，纳什均衡，是一种难以改变的胶着状态，而纳什平衡点，是在各自支配性策略下所组成的混合策略，能让各自的收益最大化。比如囚徒困境中，两个人都被关押8年也是一种纳什平衡，但只有各自关押1年，即双方都否认，才被称之为纳什平衡点。
02
纳什平衡与纳什平衡点在职场的场景体现
1.关于纳什平衡中的悖论
从“纳什均衡”中，我们会发现一个悖论：从利己的支配性策略出发，结果往往损人不利己，既不利己也不利他。如果你总是想赢对方，结果可能得不偿失，双方都难以全身而退，最终只能两败俱伤。
现在，让我们回到小俞公司的案例。
（1）纳什平衡产生的背景
我们先来罗列会议一下，小俞所描述的公司中，现状背景有哪些？
- 老板忙于业务，无暇关于公司细节管理，从主管口中获得真相，充分信任主管；
- 公司制度不完善，多劳不能多得，反而多错，员工个性各异，强势的员工有不少；
- 主管自身执行能力强，但不愿意得罪老板或者员工，造成矛盾。
（2）背景下，小俞公司采取的支配性策略
按照亚当·斯密的理论，每一个人都是一个“理性的经济人”，都会从利己的目的出发进行选择。
- 作为老板来说，他应该是把握方向，看清大局的，他从利己性出发，自然是链接更多的资源，揽到更多的业务，公司有收入，才能更加壮大；
- 作为主管来说，老板不关注管理结果，只关心任务结果，做的过程中，只要能够少费精力明哲保身地完成任务就可以了，况且，有些员工强势，管理棘手；有些员工无能，多说浪费时间，公司又缺乏相应的惩罚制度措施，那不妨睁一只眼闭一只眼，得过且过，交代得过去就行。
- 作为下属员工来说，既然主管态度堕怠，管理不公，干脆能推就推，能不做就不做，只要自己利益不受损，管别人做什么。
- 作为旁观者来说，比如公司的其他部门人员，既然别人内部已经形成了这种默契，何必戳穿，只要不影响到部门合作就好；
在各自的可支配性策略里，老板采取不管主管怎么管的策略；主管采取睁一只眼闭一只眼，怎么轻松怎么来的策略；员工采取自扫门前雪，想法设法来推脱的策略；其他部门采取无所谓不干涉的策略。那么，这种策略下的结果是怎么样呢？
- 短期看：公司业务都能完成，且有越来越多的趋势。
- 长期看：业务越多，管理越乱，人心越散，当公司支撑不起业务量的时候，就是分崩离析的时候，就像地基没有筑牢，越往上盖，倒塌的越快。
小俞公司之所以还在运转，是因为公司里除了有小猪，还有大猪。在智猪博弈里，很多人都只想付出最小的代价，得到最大的回报，争着做那只坐享其成的小猪。因为小猪踩踏板将一无所获，不踩踏板反而能吃上食物，于小猪而言，不踩踏板是最好的选择；反观大猪，已知小猪不会去踩踏板，自去踩踏板比不踩强，就只好亲力亲为了。
主管怠惰，就会出现，能力强认真做事的累死，但像小猪那样的却能轻松获得收益，但根据《乌合之众》的论断，慢慢地，大家都会开始从众，都会慢慢变成小猪。主管的管理失职，让小猪之风盛行，当公司里没有大猪的时候，就会轰然倒塌。
- 老板，对于管理层一叶障目，偏听偏信，自然就了解不到真相；
- 主管，对上隐瞒，对下心虚，想搭便车，最终造成员工偏向于做“小猪”，无车可搭；
- 员工，对于公司管理中存在的漏洞，装聋作哑，最终坑的还是自己。
届时，老板、主管、员工都将失去收益，这就是损人不利已！
其实，所谓的纳什平衡表现在职场，就是一种“看客思维”，一味随大流，看似安全，实则危险。主管们为什么不敢管？
- 认为只要不涉及自己利益，何必去向公司主动提出来，造成老板不满；
- 若是提出问题，不仅得罪人，很大可能，老板要你解决你提出的问题，挖个坑给自己跳。
主管们基于这样的利己思维，所以对上，不会说管理问题，对下，不会管理。
2.纳什平衡点
古时候，有个《区寄杀贼》的故事，讲的是儿童区寄被两个强盗劫持后，凭着自己的勇敢机智，终于手刃二盗，保全了自己，这里就有一个纳什平衡点。
当第一个山贼死在区寄手中，而区寄又落到第二个山贼手中时，山贼的选择是，杀还是卖；区寄的选择是“坐以待毙”和“奋起顽抗”。那么，区寄肯定选择反抗，于是他分析不杀自己的好处：独吞钱，杀了却毫无利益。你看，平衡点出现了，山贼的金钱利益与区寄的求生欲望构成了双赢。
当然，故事是故事，我们不考虑后面山贼始终是要被绳之于法的。至少，在当时那一刻，双方的收益都在混合策略中，显示了最大化。
但在小俞的案例里，各自的最大化是什么？
- 老板的收益最大化，是主管有担当，员工各司其职，都发挥作用，提高公司效率；
- 主管的收益最大化，是上得到老板进一步的赏识和提拔，下收服下属们的服从和团结；
- 员工的收益最大化，是付出就会有回报，相对公平，多劳多得。
小俞说，其实公司也慢慢在注意到这个问题，所以曾经提出过一个解决办法，来获得纳什平衡点。公司选举了若干名监督者，主要职责是监督主管的工作，以及各员工的一些小动作。也就是说，在老板那里，不再是主管说了算，员工的诉求也有了另一个渠道。在这种监督下，主管为了避免被罚，会履行职责，照理说，是一个很好的纳什平衡点。但可惜的是，老板自己定的策略，却不能执行，对于监督员提出的主管问题进行了包庇，导致整个平衡点，瞬间消散。
可见 ，对于管理层的堕怠行为，不仅要找到纳什平衡点，还要贯彻执行纳什平衡点。
03
如何利用纳什平衡点，纠正职场管理层堕怠行为？
纳什平衡点，是一个混合策略，说到底，就像小时候做的奥数题，单源点最短路径问题，已知一个源点，让所有人到达这个点的路线总和最短。那么，针对管理层的堕怠行为，可以怎么做呢？
1.反向思维，于主管个人而言，不取最短，避免最长
什么意思呢？照小俞公司目前的情况，主管们管与不管，管的好还是管的差，似乎没有任何分别，薪资照拿，也没有奖金，也不会有惩罚。那么刺激主管们获取更大收益的，只有加薪或者老板给予进步的机会，然而这个操作难度太大，一般主管都会放弃。
从方向思维的角度入手，主管们已经到达了最大收益，但这个收益的前提是以不出现堕怠行为为前提呢？比如：
- 管比不管收益大：若是管理者被发现堕怠，像是只把活安排给能力强的听话的，对强势的员工带着讨好，对无能的员工放任自流……若有这些行为，要扣除主管的一定薪资呢？当原本的收益有可能变少的时候，也就是路径突然要变长的时候，主管会怎么做？为了捍卫自己的利益，他只能担起管理的职责。
- 管比不管更有利：比如原本一个项目在堕怠下，安排给少数人去做，要一个月时间，但主管担责领头，调动部门所有人员一起攻克，最后只用半个月就完成了任务。时间节省了，老板的成本也就省了，而这个节省的成本用来奖励整个部门，这样大家都能获得额外收益。
可以通过上级、下属、平级对管理层进行评分，来确定管理层是否承担了管理的职责。这种情况下，员工不用担心多劳不多得，忙的忙死，闲的闲死，不用担心不公正，主管也不用担心得罪人，因为当大家收益绑在一起的时候，强势的员工才会被针对。
2.找到共同点，事先定规则
无规矩不成方圆，就像小俞公司曾经实行过的监督员办法，因为没有制度规则约束，最终形同虚设。在《奇葩说》辩题“男女吵架，到底应该谁错谁道歉，还是男生先道歉”的辩题里，薛兆丰教授说，在谈判的时候，你要尽量找到一个大家的共同点，比如男女之间是爱，那么因为爱，事前定一个规则，那就是可执行的规则，男方先道歉，这是最容易执行的。
所以，老板、主管、员工三者的共同点是什么，我认为是金钱，不赚钱何必工作？那么在事先定一个规则：
- 制度性规则：关于员工的提成、奖励以及惩罚，细则是什么？不能说今天心血来潮了奖，明天心情不佳了罚，这不是管理，这是添乱。只有将奖惩的细节都事前说明，主管就有理可依，不用理会谁嗓门大；员工也有据可循，不用担心自己的付出得不到承认；
- 调节性规则：有人的地方就有江湖，老板和主管之间，主管和主管之间，主管和员工之间，肯定会爆发矛盾，就像男女吵架，若都要争夺一个对错，就会无休止，不如事前，定一个规则。比如，主管和员工之间有了争执，先怎么做？可以是先按照主管的执行，在规定时间内员工表达诉求，对事件作出处理，处理完成不需要上报，若是处理不成，主管担首责，毕竟如果主管连这个都做不好，就不算是管理层。
人往往是这样的，在情绪来的时候很冲动，但过一段时间，又觉得没什么大不了，所以事先制定好规则，留好冷静时间，利于管理，也利于处理。
3.刺激管理层需求，储备管理热情
薛兆丰教授曾经以房产税为例，在真实交易中，关于买卖双方谁会成为房产税的承担者，这就要看谁更在乎。房子和钱，买房者愿意支付这笔费用，因为对房屋的需求更大；而卖房者愿意支付这笔费用，因为对房款的需求更大。
也就是说，让管理层的需求更大，就能使其愿意支付这笔“房产税”。亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出了马斯洛需求层次理论，其基本内容是将人的需求从低到高依次分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。只要刺激管理层，告诉他们通过管理好公司，能够得到更高层次的需求，他们就会愿意去管理，不再堕怠，因为他们更在乎。
比如，主管们都有社交的需求，如果一个被上中下三级都评委优秀管理者，且连续如此的时候，那么不妨为主管们对接他们想要的社交资源，毕竟，老板的资源总是比员工来得多一些。不仅是专业上的，还有兴趣上的，管理层肯定有自己的爱好，比如摄影，那么是否可以通过老板加入高质量的摄影协会等？
当管理层的需求被刺激的时候，他们会对管理爆发出惊人的热情。
以上就是纳什平衡点，当其余参与者的策略保持不变时，能够令参与者的混合策略最大化其收益的一个n元组。
04
总结
在任正非所列举的管理层18种堕怠行为里，经常抱怨流程有问题，却从来不推动改进；不敢接受新挑战，不愿意离开舒适区；不敢为被冤枉的员工说话；只做二传手，不做过滤器；热衷于讨论存在的问题，从不去解决问题；只报喜不报忧，不敢暴露问题；不敢决策，不当责，把责任推给公司……
在这样的堕怠行为里，大家都是困境里的囚徒，坚持着自己的可支配策略，却不能找到平衡点，获得最大收益。因为，我们要：
- 利用反向思维，惊醒管理者，他的路线可能变长；
- 找到公司各代表的共同点，事先制定规则；
- 刺激管理层需求，储备管理热情。
老板们总是说，办法总比困难多，的确，面对不利的纳什平衡，我们还是能找到平衡点，来扭转各自的收益。古语说，兵熊熊一个，将熊熊一窝，管理层对一个公司至关重要，大家都应该引起重视。