本文來自我們的創投社群「創投理想國」 42 Daily。
你好，歡迎打開創投理想國會員通訊。今天我們來聊聊網際網路巨頭的價值鏈。
2017 年 6 月 16 日，在亞馬遜宣布以 137 億美元收購 Whole Foods Market Inc.（全美最大的高端生鮮連鎖超市）之後，美國所有主打線下零售的上市公司股價暴跌，如下圖，這包括沃爾瑪和 Costco 零售等公司。
股市的劇烈震盪意味著，當時的市場看好亞馬遜，甚至認為亞馬遜收購 Whole Foods Market Inc. 可以顛覆傳統線下零售業。
時間回到今年初，UBS 發布了一份消費調查，結果是，2018 年以每月一次的頻率在亞馬遜上買雜貨的會員人數比 2017 年少。
事實上，一般的線下超市送貨服務一個月要 200 美元，亞馬遜是 74 美元。而數據顯示，家庭主婦們使用前者的頻率比後者高。
大家似乎高估亞馬遜了。
Ben Thompson 認為，亞馬遜收購 Whole Foods Market Inc. 這一舉措最後並不算成功，是因為這無法與亞馬遜的原有價值鏈整合，所以無法創造更大價值。
對於一家已經獲得成功的公司來說，賺的錢應該被投入到那些可以重新整合原有價值鏈的事情上，使價值鏈其它部分壯大，通過有價值的差異性建立和加深護城河。
拿沃爾瑪和亞馬遜舉例子。
如下圖，在沃爾瑪傳統價值鏈中，連結供給和需求的依次是批發、分發、零售商店，而沃爾瑪能夠將批發和昂貴的線下商店網絡整合在一起，從而為需求方提供低價。
而亞馬遜的出現，就是用新技術重新整合這一價值鏈。如下圖，Amazon.com 把批發（wholesaling）和履約中心（fulfillment centers）整合到了一起，然後通過模塊化的配送服務分發（Distribution）。關鍵是，這一系列整合確實給消費者帶來了低價和方便。
亞馬遜最初一系列的整合很成功，但是收購 Whole Foods 並沒有達到同樣的效果。這是因為，生鮮並不契合亞馬遜的價值鏈。
生鮮都是不容易保存的商品，而且商品質量不像普通貨物一樣可以保證。舉個例子，超市裡賣的沐浴露，基本上只要是同一款，每瓶質量都是一樣的；但是假如說你去超市裡買水果，同一籃的水果都不可能是一個樣子、一個味道。更何況，生鮮還很講新鮮度。
因此，生鮮比較適合線下店鋪模式，而不是亞馬遜以履約中心為基礎的分發模式。
當然，我們不能決絕地說亞馬遜這事兒一定幹不成。當亞馬遜建立起一套適合生鮮的配送和儲存模式時，它肯定能成。但是，這樣的亞馬遜可能會看著非常像沃爾瑪，已經在這個領域拔得頭籌、資源豐富的沃爾瑪又豈會將到手的香餑餑讓人？
其實巨頭經常犯類似錯誤，比如 Google、Facebook、Apple。
先看看 Google。大家都知道，Google 最開始也是最核心的業務是搜尋引擎，價值鏈非常簡單：供給方（網站）- google.com - 需求方（找特定內容的網民）。
這個價值鏈最後形成了良性循環，大量需求使 Google 不斷增加供給能力，優化體驗，最後得到更多需求。
後來 Google 把良性循環產生的利潤投入到了整合價值鏈，如下圖。一方面，Google 繼續努力建設基礎設施，完善伺服器、光纖等等；另一方面，它加入了廣告。
被整合進來的基礎設施和廣告加強了原來的搜索價值鏈，這個價值鏈運作地非常好。但是 Google Cloud 就沒這麼走運了。
Google Cloud 算是基礎設施，乍一看，這不就是 Google 引以為傲、並確實跑在世界前端的基礎設施嗎？很多人都在說，Amazon 和 Microsoft 危機重重。
但問題是，Google 的價值鏈並不契合軟體服務的邏輯。Google 的邏輯是，我建好了廣場，那麼多市民，他們會自己走到廣場裡玩兒的，我要做的最多就是保證廣場乾淨安全。
但是軟體服務的邏輯是，我開了一家特別小眾的店，買的人本來就很少，我肯定要自己多去找客戶，甚至為他們量身定製產品。
後者比前者多了一個中間層，即和用戶對接的銷售、用戶支持、客服等等。但是，Google 這部分非常貧瘠。Google 拿雞蛋打石頭，不在自己的價值鏈里玩，短時間肯定玩不過亞馬遜和微軟。
在 Ben 看來，Facebook 做 Watch 和 VR、Apple 做流媒體、微軟做手機和消費網際網路服務也是一個道理，都跳出了自身原有的價值鏈，跟本來就是流媒體大佬的企業競爭，而不是整合原有價值鏈，大機率得不償失。
講到流媒體，不得不提 Netflix，這個公司就是重新整合已有價值鏈來加深護城河的優秀代表。
Netflix 最初的商業模式是通過郵件租 DVD，下圖是它的價值鏈，內容創造者把內容賣給 Netflix，Netflix 再把內容放進 DVD 租給用戶。這意味著，Netflix 整合了用戶關係和內容所有權。
Netflix 後來不賣 DVD 了，而是不斷買原創內容做流媒體，看起來技術很不一樣，但其實跟 DVD 時代的價值鏈邏輯是一樣的。
相比把相同的技術放進全新的價值鏈，把新技術放進原來就可行的價值鏈比較靠譜。
不過，巨頭就算是折騰也不容易一下子死掉，畢竟已有資源真的很豐富，已有的價值鏈也還在不斷產生價值，失敗也需要時間。只是說，長期來看，它們的資源也許沒有外延生長。
最後，Ben Thompson 認為，巨頭也許比我們想像地局限得多，它們在價值鏈上的創新能力，也就是這篇文章講的整合能力，也比我們想像地弱得多。
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