本文來自我們的創投社群「創投理想國」 42 Daily。
你好，歡迎打開創投理想國會員通訊。今天我們來聊聊戰略。
我們都熟悉巴菲特的四大護城河，即無形資產、轉換成本、網絡效應、成本優勢，但是這四個因素並不能完全解釋企業如何保有和培養自身競爭力。
為此，史丹福大學商業戰略課教授 Hamilton Helmer 曾在 2016 年出版過一本書，叫做《商業戰略的 7 個基礎》（7 Powers: The Foundations of Business Strategy）。
這本書重新整合併拓展了巴菲特的四大護城河，刷新了我們對「護城河」的認知，也就是他總結的七大商業戰略基礎。
回到作者，Hamilton 不僅是教授，他還是一名經驗豐富的商業戰略諮詢師，曾經為 Adobe、Coursera、Netflix、Spotify 等明星公司做過戰略諮詢。因此，在解釋七大商業戰略基礎的過程中，這些公司也成為了 Hamilton 的案例。
這本書至今還沒被翻譯到國內，所以今天，我們編譯了澳洲一家基金機構 Spaceship 的薦書博客，逐個看這七大商業戰略。
規模經濟（Economies of Scale）
談到規模經濟，最關鍵的是要明白，有固定成本的商業模式可以極大地從規模中受益。
這意味著，一家有固定成本的公司並不會因為變大而變大，而是因為它需要更大的規模來降低成本。
這裡，Hamilton 拿 Netflix 當例子。Netflix 以堅持原創內容出名，製作原創內容相當於固定支出，無論用戶群體擴大到什麼地步，一部原創電影的成本還是相對固定的，並且利潤隨著用戶群體的擴大而增加。
相比之下，在做原創之前，電視台給 Netflix 提供資源，根據用戶數量分潤，這樣其實成本就會隨著用戶數量的上升而增加，規模化不一定是好事。
網絡效應（Network effects）
網絡效應其實不用多說，有更強網絡效應的公司，用戶之間的紐帶更多也更強，流失率自然更低。
反向定位（Counter-positioning）
這一點說白了就是新公司採用新的商業模式，這種商業模式剛開始都不被重視，尤其是原來的巨頭，以至於，慢慢地，新公司就取代了舊巨頭。
這一點拿科達舉例子最合適，原來大家都認為，科達才是專業攝影。數位相機剛出來的時候，市場看它的心態就像看玩具，但是最後它真的取代了科達引以為傲的膠片照相機。
轉換成本（Switching costs）
這一點巴菲特也提到了，即你的用戶不用你產品的代價太大，以至於他不會不用。
Hamilton 還說，這可以解釋為什麼儘管很多 SaaS 產品並不好用、UX 也不好、價格虛高，依然很成功。組織的轉換成本遠遠高於個人。
品牌（branding）
品牌顯然非常重要，可以決定一個產品的溢價到底能有多高。
壟斷資源（cornered resources）
壟斷資源有很多種，比如政府給的准許拍照、專利等等。Hamilton 在這裡強調的是人才。
亞馬遜是最好的例子，根據 The Information 一項數據，亞馬遜有一個 17 人團隊，即 S 團隊，內部成員在團隊內呆的平均時長為 15 年，但其實，亞馬遜也就成立了 23 年。
對於一個做技術起家的公司來說，讓團隊成員堅持 15 年是非常罕見的，還不說，這個團隊中大部分人本身都有非常漂亮的背景。
同樣的例子，還有 Jony Ive 領導的蘋果設計團隊、Paypal 黑手黨和皮克斯的 Braintrust。
組織能力（Process Power）
這指的是，一家公司有能力以最低的成本、最快的速度提供最優質產品的能力。
Hamilton 認為，組織能力是公司最難複製的能力。
他舉了豐田的例子，如下圖，這是豐田的組織能力圖譜。豐田是一家具有極強組織能力的公司，儘管它公開了自己的組織能力圖譜，但是對手還是沒能複製出一樣強的能力。
這是因為，豐田的組織能力是深嵌於企業文化中的，而不是很多公司都在主張的流程化。
比如豐田用的生產系統是 Just-in-time（如上圖），這個系統可以讓公司生產線上所有人，從普通工人到 CEO，都有權暫停整條生產線，當然，前提是他們發現了危險或者有提高空間的地方。
要做到這一點其實並不容易，每個人都不能是單純的流程螺絲釘，而是需要真的用心動腦，然後轉化成下意識行為。
其實 Instagram 和 WhatsApp 都是很好的例子，因為極強的組織能力，它們在達到十億美元營收的時候全職人員分別是 13 個和 55 個，確實很神奇。
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