如何讓服務創造利潤，贏得價值？

導讀

要讓服務創造利潤，

得從設計和文化入手，

給客戶提供卓越服務。

國家統計局數據顯示，2018年，中國服務業占GDP的比重已達到52.2%，成為中國名副其實的第一大行業部門和經濟增長主要的驅動力。

雖然服務業占比持續增長，中國GDP總量也已穩居世界第二，但在全球經濟總量排名前15的國家中，中國的服務業占比卻是最低的。可見，中國的服務業仍有較大的發展空間。

2018年三季度，中國人民銀行對50個城市的2萬家儲戶進行了問卷調查。

在未來3個月居民會在哪些項目增加支出上，調查結果由高到低排序為：旅遊、教育、醫療保健、購房、大額商品、文化娛樂、保險等。

這份調查表明，隨著中國城鎮居民生活水平的提高，大眾消費者的需求層次已發生重大變化，不再僅僅滿足溫飽等方面的基本需求，而是邁向對更高層次的物質和精神文化方面的追求，而且日趨精細化和細分化。這些都說明服務業將大有可為。

既然市場的需求已經非常明顯，那麼企業作為供給方，不管來自傳統服務業、新興服務業，還是非服務業，應該如何把服務打造成產品，或將服務元素有機地融入現有產品，從而成為生產力重要的環節和企業發展的驅動力，將是眾多企業追尋的方向。

一、卓越服務的關鍵要素

要想把服務變成讓消費者滿意的產品，強化客戶黏性，最終成為企業不可複製的競爭優勢， 服務就不能僅是浮在表面的行為或口號，企業必須提供卓越服務。

那麼，什麼是卓越服務？

卓越服務來自服務設計和服務文化這兩大層面。

服務設計需要從兩個方面考慮。

首先是對卓越服務原理的理解。不同行業、不同企業，在面對不同的客戶時，要有不同的服務設計。在你的行業，如何定義卓越？一個高端製造業的卓越服務，跟一個文化產業的卓越服務，它們聚焦的點肯定是不同的。

其次是打造服務-利潤鏈。很多企業都說自己提供免費服務，給消費者創造附加值。實際上，很多時候消費者願意為服務買單，只要我們知道他的需求痛點，並據此設計和提供服務。

如果說卓越服務原理和服務-利潤鏈是我們設計服務的起點，那麼文化就是培育卓越服務的沃土。無論是國家文化、行業文化，還是企業文化，都會對服務產生影響。

比如，德國人認為好的服務，中國人不一定也認為好。酒店服務業認為自己的服務應該暖心，讓消費者賓至如歸，高端製造業則可能認為快速響應及時交付對客戶更為重要。

在企業層面，員工有沒有服務的意識和意願？有沒有服務的能力？有意願，也有能力，在這樣的企業文化下才可能提供卓越的服務。

服務有四個重要的特點，這給管理帶來了很大的挑戰。

第一，服務的生產和消費同時發生。這時候，在相同的時間和地點，我們該怎麼管理好員工，又管理好顧客？我們需要員工有能力並願意為顧客提供服務，同時也要管理好顧客的期望值，理解他要什麼。

第二，服務無法存儲，有供無需即消失。所以，我們對供需管理要慎重。供過於求，成本會高，供不應求，顧客會不滿意。對服務業來說，供求關係的把控極為重要。

第三，服務是無形的。每個人對服務的感受是不一樣的，我們該怎麼去定義？當然，無形的服務允許我們發揮不同的創意，提供多樣的服務解決方案。

最後，不同顧客對服務的需求是不同的。所以，在千人千面的情況下，我們怎麼在運營流程和人員系統上兩者兼顧，把控服務的質量和體驗，實現服務質量的穩定性和一定的標準化？

鑒於服務作為產品具有的特點，卓越的服務具有哪些關鍵要素呢？

首先是服務提供，也就是我們在哪些特定的服務屬性上具有競爭優勢？所有航空公司的飛機都應是安全的，這是進入這個行業的基本門檻，乘客一般不會從安全角度來選擇航班。

所以，航空公司要考慮的是，什麼是我能提供而別的航空公司無法提供的，這就是具有獨特競爭優勢的地方。

其次是服務的商業模式。在提供服務的時候，我們的商業模式是什麼？如何讓服務本身產生價值和利潤，而不只是作為給客戶的附加值？

再則是員工管理系統。員工是不是具備提供卓越服務的條件，即意願和能力？

最後是客戶管理系統。如何管理客戶和他們的期望值，同時挖掘客戶的深層需求？

另外，如何培訓客戶，讓他們知道什麼是合理的，什麼是應該的。卓越服務就是我們提供的服務超越客戶期望一點點，並不是最大程度超出顧客期望。

二、如何打造服務-利潤鏈？

服務-利潤鏈的第一個環節是內部的運營戰略和服務交付系統，其核心是服務的提供者——員工。

要有好的服務質量，員工要具備好的服務能力，同時員工滿意度和忠誠度要高，這樣才能實現好的生產率和產出質量。

正如常言說的，滿意的員工才能產生滿意的客戶，員工開心了，才能更好地服務客戶。

第二個環節是服務理念，它體現在服務提供的過程中。這時候我們要關注卓越服務的關鍵要素。

服務理念還同時界定了我們的價值主張，後者應該是我們擅長的，競爭對手不擅長的，客戶又真正想要的。客戶實際上是為這個價值主張買單，這應該成為我們最專注和關注的地方。

第三個環節是外部的客戶市場。我們怎麼讓客戶極度滿意，從而讓他們成為忠誠客戶？客戶滿意了，有了忠誠度，就會對我們產生一種依賴，我們的收入和贏利能力就會提高。

如何打通這三個環節，讓服務-利潤鏈高效運轉起來呢？我們需要注意以下關鍵點。

一、在資源有限的條件下，服務提供其實是一個取捨的過程。

如果某個服務屬性對客戶非常重要，而我們卻做得不夠好，我們就得投入資源，提高服務質量（下圖中的象限A——必須提升）。

如果某個服務屬性客戶覺得無所謂，我們也做得不怎麼樣，它就是一個雞肋區域（象限B），在資源和精力不夠的情況下，可以減少投入或忽略它。

如果某個服務屬性對客戶不那麼重要，但我們做得很好（象限C——錦上添花），我們就要考慮這樣的投入是否產生最大價值，是不是應該把一些資源放到對客戶更重要的屬性上。

事實上，象限C的情況有時會讓我們產生一種幻覺，認為比競爭對手做得好，這就是我們的競爭優勢了，其實並不是。

只有客戶認為重要，我們又做得非常好，才是我們要捍衛的陣地，才是我們的核心競爭優勢（象限D——競爭優勢）。競爭優勢一定要站在客戶的角度去考察，而不僅僅用同行對標的方式。

二、服務-利潤鏈不是一成不變的，它是動態的。

首先，客戶的需求會變。3G時代，客戶用2分鐘下載一個視頻，已經覺得很不錯了。現在，用1分鐘下載一個視頻，客戶也覺得太慢了。

所以，服務要像產品一樣，不斷創新疊代。同時，員工也是不斷變化的。他們的能力、滿意度和忠誠度，在企業的不同發展時期也是不一樣的。

其次，員工和客戶之間存在著一面「滿意鏡」。員工的滿意度提高了，客戶的滿意度通常也會提高，因為員工的滿意情緒會在提供服務的過程中傳達給客戶。

同時，員工的生產率提高了，服務的成果會得到改善；服務的質量提升了，服務成本就會降低；如果員工更熟悉客戶需求，回頭客就會增多，因為提供的服務更貼心；

如果我們願意給員工更多補救服務的機會，他們就更願意傾聽客戶的投訴，客戶也會更願意告訴我們需要改善的地方，我們也就能找到更多的創新點和增長空間。

再者，無論是內部員工，還是客戶，各自都存在一個動態的循環，而且，兩個循環之間緊密交織。

如果企業在招聘時給出高於平均水平的工資條件，甄選密度就會增加，更可能招到合適的人選。有了合適的人選，再進行廣泛的培訓，員工滿意度就會提高，服務態度會更加積極。

多年在組織行為學領域的研究證明，員工的工作滿意度和員工流失率成反比。工作滿意會帶來員工隊伍的穩定，服務質量也會隨之提高，由此帶來更多的利潤。而高利潤會帶來更多資源，從而讓公司招到更好的員工。

員工的能力和滿意度提升，服務質量也隨之提升，客戶也會更加滿意，他們的流失率會降低，會變得更加忠誠，從而給企業帶來更多的利潤。

反之，如果員工工資低，培訓少，滿意度低，技能弱，給客戶的服務質量也不會高，客戶會流失，忠誠度降低，利潤下降。

最後，服務-利潤鏈有槓桿效應。服務創造的客戶價值的大小，取決於給客戶帶來的結果、提供給客戶的流程質量、提供給客戶的價格，以及獲取服務的成本。

比如，客戶入住酒店，獲得很滿意的體驗，這是一個結果。客戶抵達酒店，辦理入住，使用客房和設施，一切都讓客戶滿意，這體現的是服務流程的質量。我們給客戶提供服務投入了多少硬體、軟體、管理等資源，這是我們服務的成本。

而客戶為了享受我們的服務，支付了多少費用，則是客戶獲取服務的成本。如果我們能夠增加給客戶帶來的結果和流程質量，同時降低給客戶的價格和獲取成本，創造的客戶價值就會增大。

這正是作為槓桿支點的服務理念所應秉持的內容，把槓桿一端的客戶服務成本降低，同時提高服務流程的質量，從而撬動槓桿另一端的客戶價值的增加。

三、三個卓越服務案例

日本的以誠待客精神

2020年第32屆夏季奧運會將在日本東京舉行。在申奧過程中，日本代表團成員表示，日本將以獨特的方式歡迎大家，這個獨特的方式用一個日語詞來表達，就是omotenashi。

它表示的意思是表里如一，無私無我，也就是以誠待客精神。這是一種根植和傳承於日本國家文化的精神，體現在日本的各行各業中。

以誠待客是以客戶為中心的終極形式，服務提供者會摒棄自我，以客戶的自我作為服務提供者的自我，以一種完全無私的方式來接待客人，細心卻不失謙遜，為共度時光的人打造一個彼此信任、尊重且可充分放鬆的親密環境。

服務提供者珍惜每一次服務機會，將每一次服務都當成最後一次，專注當下。

資生堂是一家擁有近150年歷史的日本化妝品公司，它的商業理念在於推出適合每個人膚質類型和偏好的美容方法，與客戶建立密切聯繫。它認為，以誠待客不是單向的，不在於你一味的給予，而在於顧客的歡欣愉悅。

以誠待客之道最重要的傳揚者，應該是企業的領導人，他必須做出承諾，投入資源和成為表率。

資生堂執行長魚谷雅彥說過，以人為本、以誠待客，是資生堂的DNA，也是品牌的精髓，自1872年公司創建傳承至今，一直引領著每一位員工。無論做什麼，大家都以此為核心。

資生堂培訓師對美容顧問進行培訓時說，以誠待客並不是說聲謝謝、微笑一下，這是在敷衍了事。更重要的是，要思考如何才能展現以誠待客，即如何將情感融入到行動中。而要理解這一點，就必須動用想像力，要像自己歡迎朋友來家做客一樣來對待顧客。

麗思卡爾頓的人性化服務

麗思卡爾頓成立於1983年，旗下擁有91家酒店，遍布世界各地。它的特點體現在服務的人性化，核心競爭力則在於員工和員工所具備的提供優質服務的能力。

對麗思卡爾頓來說，員工是保證一切的前提，是服務的提供者。員工的行為就是麗思卡爾頓的服務產品。

在麗思卡爾頓，員工不是僕人，而是為紳士和淑女提供服務的紳士和淑女。這說起來容易，做起來難，一定要落實在企業的文化建設、人力資源建設中。

酒店內可以被標準化的工作都被標準化了，然而員工有權為客人提供最合適的人性化服務。

麗思卡爾頓的員工都獲得2,000美元的授權，可以即刻解決客人的不滿和投訴。當然，這是建立在一個信任和值得信任的文化和廣泛的培訓上的。

是什麼讓酒店對員工這麼信任，讓員工能夠做出正確的事？麗思卡爾頓創造的文化是一種以過程映射為補充的有機控制。

所謂有機控制，就是通過互動達成一致的價值觀，然後在自我管理和團隊管理過程中以價值觀作為判斷「合適」行為的基準。

麗思卡爾頓的價值觀體現在安全、尊重和公正。酒店招聘員工，不是為崗位而招聘，而是為職業而招聘，所以員工往往有很高的忠誠度，因為在這裡他們可以看到自己的成長。

員工不僅以尊重的方式對待客人，同事之間也是相互尊重，像對待客人一樣對待彼此。你可能只是一個服務生，但在員工食堂就餐時，同事給你提供的也是五星級服務。

在麗思卡爾頓，大家有權了解彼此在想些什麼，彼此的希望、夢想和目標是什麼。

公司前任CEO舒爾茨就是從洗碗工成長起來的。洗碗工幾乎是酒店裡最低的層級和工種，但他成長為公司的全球CEO。麗思卡爾頓就是這樣來培養員工，讓他們感受到自己可以在這裡工作一輩子，並得到很好的發展。

我曾經受邀以「最佳僱主獎」評委的身份對上海的麗思卡爾頓酒店做過一次採訪。訪談中，他們向我介紹了麗思卡爾頓的員工招聘流程，讓我印象深刻。

在地鐵站，三名身穿制服的麗思卡爾頓公司代表站在大幅招聘會布告旁，為應聘者指路。地鐵站通往酒店的路上掛滿了絲帶。

招聘大樓入口處是「熱烈歡迎」站點，幾名公司員工在此等候和接待應聘者，護送他們前往酒店底層的會議室，途中會聽到室內音樂的現場演奏。

等候室備有飲料茶點，並播放錄像，錄像中舒爾茨講述了他早年做洗碗工的經歷，其他麗思卡爾頓員工則描述了他們在公司的經歷。

面試結束後，每位應聘者會被單獨護送至「友情告別」處，負責人員將感謝他們前來應聘，發給他們微型麗思卡爾頓巧克力，並送他們離開招聘大樓。

那一年，24小時內共有2,300人參加了招聘選拔，還有1,700人完成了來招聘會之前的應聘工作，最終入選的有400人。

在招聘會上，麗思卡爾頓對未能勝出的應聘者和其他人一視同仁。

「我們力保讓應聘落選的人也有良好的體驗。他們有可能是我們客戶的子女，也可能成為我們的客戶。當然，現階段，我們無從得知。

因此，為什麼不好好對待他們呢？如果有人落選，我們就對他們不理不睬，那麼我們能得到什麼呢？你只會給應聘工作的群體留下糟糕的印象。他們也許會說：『這些人是傲慢的白痴，根本不知道我是誰，不把我當人看。』在麗思卡爾頓，我們不希望發生這樣的事。」

對於即將入職的新員工，麗思卡爾頓採用職前電話回複流程，以減少公司發出聘任書到新員工入職這一滯後期所帶給新員工的焦慮和不確定性。在僱主雇員關係建立期間，新員工會受到客戶般的待遇，他們有自己獨特的需求，酒店經理負責讓他們滿意。

如果你是應聘者，你是新員工，得到這樣的對待，你的感受是什麼？你會感動，會覺得自己服務客戶的時候也應該這樣，因為這裡所有人都對你那麼好，從一開始你就感受到了個性、溫馨、關注的卓越服務。

海底撈的個性化服務

海底撈成立於1994年，2018年營業收入達到169億元。一個以火鍋生意起家的餐飲企業能夠在二十幾年間形成這樣的規模，的確有它獨到之處。

海底撈的核心競爭力在於服務和產品。客人在海底撈不僅能品嘗安全美味的特色火鍋，還能體驗到個性化服務，比如免費美甲、免費擦拭皮鞋、兒童遊樂園、等座時的零食和遊戲等。

它還融入特色火鍋文化，有四川變臉表演、融合中華武術的撈麵表演等。海底撈的服務總能超出客人的預期，讓客人有驚喜，願意再來。

海底撈創始人張勇提出「公平公正」「雙手改變命運」的價值觀。這不僅僅是口號，他自己真正在踐行這一點。

要創造一個彼此信任，相信誠實善良的團隊，讓誠實善良的人脫穎而出，成為領導者。全體員工也對價值觀深信不疑，認為價值觀就是他們的崇高理想，並努力令其變成現實。

海底撈提升服務質量的邏輯是讓員工快樂，並教育員工如何讓客人快樂。公司給員工提供高薪酬、高福利，也制定了清晰的晉升路徑和獎勵制度。

公司所有管理層都來自一線崗位，並經過多個崗位的歷練。由於員工和管理者在背景、晉升路徑等方面沒有較大差異，溝通起來就比較順暢。

每個新員工都有師傅不斷傳授崗位知識和及時訓導，保證服務的高質量和統一性。每個員工接到客人或內部同事的請求時，就成為了該請求的主要負責人，需要在第一時間，最遲8小時之內，必須予以解決和處理。

經過多年發展，海底撈已逐漸建立了自己的產品生態鏈，包括火鍋店、調味品、食材、技術、培訓等，一切都是圍繞火鍋生意展開的。張勇的目標很簡單，就是給客人提供安全的產品、卓越的服務。

卓越服務其實是一種利潤戰略，因為它能產生更多新客戶，能在現有客戶基礎上產生更專業的服務、更多的業務，少失去客戶，更能杜絕價格競爭，獲得溢價空間。

我們總在努力做到零缺陷，但是，哪怕做到了99.9%，也還不夠好，因為如果我們只做到99.9%，每個月仍會有11萬雙鞋配錯對，每天仍會給親生父母抱錯12個新生兒，每小時仍會配錯2.2萬個藥方。所以，對於服務，我們要的是什麼？

美國前任國務卿科林·鮑威爾說過：「要想在大事上成就卓越，就要在小事上養成好習慣。卓越不是個別例外，而是始終如一的態度。」

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作者：忻榕

來源：商業評論精選