導讀

進入質量管理的圈子已十年了，回首往事的時候，總覺得心裡塞了點什麼不吐不快，於是我想到了「為什麼我們總是質量問題不斷」。

每一天，我們很多人，都在解決質量問題和預防質量問題中戰戰兢兢度過，基本上隔幾天我們就編造或者優化我們的制度文件，試圖彌補漏洞；可隨著文件、制度、流程越來越多，質量管理體系越來越臃腫，我們卻無奈地發現，質量問題一直不斷發生或復發，這究竟是為什麼呢？

一般企業每個禮拜至少發生1次質量問題或事件，而有些企業業績卻在這樣的情況下不斷提升，這是奇蹟，是所有人共同創造的奇蹟。

一、質量管理者的奢望

當發生質量問題的時候，我們總是試圖讓自己相信「是質量出問題了」，我們迫切需要一群人出面解決；而巧合的是，我們有一隻專門負責質量的團隊，於是這隻隊伍就必須出面解決所有的質量問題，於是問題會更加複雜更加撲朔迷離，解決了是應該的，解決不徹底就是不對的。

天長日久質量管理者覺得：

於是，質量管理者們奢望：

「我有一個夢想，能夠與企業共同成長，能夠得到充分地支持，能夠得到榮譽和讚賞」。

二、什麼是質量問題？

「質量成為一個問題，實際上是因為我們把質量和數量作了一個分離，是因為我們把它變成一個和交付、成本相對立的東西。……我們往往把許多的事情都當成了質量的問題。而面對質量的問題，大家又往往自覺不自覺地把它變成了一種是否有責任、知榮辱、講道德的分野。從而使大家不敢去面對它，只有躲著它。」

說一個故事：

多年以前，我們的先驅者克勞士比先生在做ITT（原國際電報電話公司，現已拆分為喜來登、哈特福特、安飛士等公司）全球副總裁（負責質量）時，在一次高層會議上說：

「……根本沒有所謂的『質量問題』。我們質量人員從來不去設計一件產品，從來不去採購一個產品，從來不去銷售一件產品，從來不去製造一件產品……」

「我們是幹什麼的呢？我們只是幫助你們解決問題的。當然，千萬不要指望我們一出手就能夠幫你們把一切問題全部解決，更不要奢望我們每個人會點金術，所到之處手到病除，解決所有的問題。」

「我可以清楚地告訴各位，根本沒就有所謂的『質量問題』！我們應該學會一種方法，一種新的思維，就是不要籠統地把一切問題都叫做『質量問題』，把什麼亂七八糟的東西都往『質量問題』的筐里扔，而是要從問題的出處和來源為它命名。」

「我們有的只是銷售問題、市場問題、設計問題、製造問題、安裝問題、採購問題、物流問題和服務問題……。」

「我們集團真正的質量殺手，不是我們，而是在座的各位，負責銷售的、負責設計的、負責採購的、負責物流的、負責安裝的、負責製造的、負責服務的……。」

看完了，質量人坦然了，原來根本沒有質量問題，原來所有問題都是別人造成的，原來有問題了可以找負責部門去，多簡單哪。

三、工作中面對「質量問題」，我們學會了什麼？

老員工們長期在一線同「質」和「量」做鬥爭，喜歡在第一時間質疑檢查進展，喜歡懷疑別人的準確性，喜歡說這個不是我該做的，喜歡說我沒發現，喜歡說制度里沒有要求……

於是，大家首先會了三件事：第一推卸責任，第二指責質量人，第三繼續推卸責任。

於是，作為一個團體，我們發現了新的問題，並試圖去認知和理解，試圖通過對制度的漏洞打補丁來改進，只是結果，顯然收效甚微。

於是，我們換個思路，會不會是我們的員工沒有「質量意識」？

於是，我們又學會了建立或提升「質量意識」。

我們找了找，果然，又有個先驅者站出來了說「質量意識，始於培訓，終於培訓」，豁然開朗啊；我們試圖把培訓作為提高質量意識保障，認為已經找到解決質量意識的方法。

四、為什麼我們沒有「質量意識」？

機加工車削行業中有個說法，是我們很多主管的法寶，那就是「孔徑要往小了做，外徑要往大了做，因為當尺寸超差了可以返修」；於是我們永遠別指望生產過程能在CP達到2.0以上時，把CPK過程能做到≥1.0，孔徑始終往小了做外徑適中往大了做，然後我們的返修成本適中居高不下，因為員工說了：都是按主管說了做的，可以減少廢品。

多樸實的員工啊，多高效的執行力啊，多壞的後果啊。

當我們的產品出現嚴重問題時，1個領導說報廢，10個領導說應該會報廢，20個領導說要考慮考慮，50個領導說先考慮挽救，100個領導說先考慮讓步放行，200個會怎麼樣呢；在這個過程中做了「質量意識」培訓的員工會怎麼看待，後續他們工作中，或做了領導之後怎麼去考慮問題呢。

一個朋友有個屬下，本來在某外資企業做機加工時，經常被評為「優秀員工」和「質量/效率標兵」。後來應招做他的屬下還是做機加工時，卻錯誤不斷，甚至連原先的老員工都不如，有時候強調了很多次的問題還會再犯。前後反差很大，很困惑，最後發現，原來是該員工不適應現在的環境，不適應現在的領導模式：

我們捫心自問，

在我們培訓員工的質量意識的時候，我們領導者自己是什麼水平；

當我們開始推諉別人怎麼樣的時候，我們領導者自己是怎麼想的；

當我們認為員工質量意識差的時候，我們領導者自己是怎麼做的。

然後，我們再一次思考，會不會是溝通上出問題了呢？

五、溝通，這是一個問題。

某人又站出來了，說「溝通是一個問題」，我們總是發現交代的一個事情，別人經常做不到位常常表現為：說一半和不好意思說，本來需要表達的意思，到了最終就變成了截然不同的結果。「心裡想的是100分，嘴巴只講了80分，別人聽到的是60分，聽懂的就只有40，只做了20分」我最常見的是開會，同一個會議紀要，大家會覺得自己該做的事情與別人的理解有出入；

我們接著問誰對著自己做出不良品、接受不良品、放出不良品視而不見？答覆卻變成了各種各樣

「沒有要求啊」「我不知道啊」「沒人通知啊」「我不懂啊」……

六、原因發生在哪裡？

有一次，我們發生了一個問題（真事），產品在客戶端發現了較多的不合格，我們開會討論尋找過程的變異點，似乎有很多很多變異，我們逐項採取了措施，半年過去了，客戶告訴我們不合格更嚴重了，出什麼問題了呢，為什麼採取了措施效果變的更差了？

我們還有約20%的問題來自於供方提供的材料或配件，我們迫不得已讓步接收，結果卻引發了後續問題產生，甚至是客戶投訴，我們試圖讓供方替我們承擔責任；

然後，我們能夠選擇的供方越來越少，由此引發的產品質量水平卻提升不大，因為大家都在用同樣幾個品牌供方的東西，成本下不來合格率上不去，抱怨抱怨的就習慣了也就不抱怨了；

然後有一天，客戶跳出來說「我要選擇別人的設備，選擇別人產品」；此時誰會被誰淘汰，誰又是誰的供方呢？公司沒了利益，似乎前面一切努力都白瞎了。

七、究竟誰是誰的供方？

在網絡上隨便搜索一下，我們能發現幾十幾百甚至幾千種企業的供方審核和評價辦法，參照一下可以很方便的簡歷我們公司自己的供應商評價規則和審核標準。

但是隨著問題越來越多，我們提出的要求就越來越多，如果按照常規的思路我們發現，似乎沒有合格的供方，能夠提供完全好的零部件；但我們要生產，要供貨，急著用，怎麼辦？讓步放行吧，然後回到了前面的怪圈裡「客戶不滿」。

有人站出來說了句公道話：「別和大企業比，人家捨得成本，咱們沒法用同樣級別的成本去找供方」。然後我們要考慮放低產品標準？不太可能，那樣我們會更快被淘汰。

怎麼辦？換個思路，從我們自身找問題，我們究竟要什麼樣的供方，針對某個特定產品我們又需要什麼樣的供方？

沒有通過ISO認證行不行？----有些可以

沒有質量管理者行不行？----有時可以

沒有技術部門行不行？----也許可以

沒有檢驗設施行不行？----大概行吧

沒有過程管控行不行？----這能湊合

……嘗試那麼做試試呢？

似乎好多地方都可以考慮通過我們自己的努力，來幫助供方提升，並滿足我們自己的需求。

這樣說出去的話，很多供方很開心，互惠互利麼；我們也很開心，質優價廉（綜合成本低）麼。

供方得到了提升，我們得到了實惠，客戶也滿意了，最後我們發現，其實我們才是大家的「供方」。

然後我們看到了一個新的思路「與供方互利」----質量管理八大原則的第八條。

八、如何減少質量問題？

通過上述八種管理規則，以及「三現」、「三不」、「有效溝通」、「培訓」我們就能搞好質量提升公司利潤麼？我心裡沒底，因為好的質量水平，應表現出利潤的有效上升，這不是一個簡單命題。

可是，我們發現了三個事情會對我們有所啟迪：

1、

2、

第二個，克勞士比《削減質量成本》中特別提到：質量者在行業里的地位是獨一無二的。他要虔誠地將自己置身於業務之外。

成功的質量控制者真的會將自己置身於質量控制活動之外，他會把大部分時間都花在那些與其下屬管理的、不直接相關的事情上。他是「缺陷預防」觀念的主要發起人和保護者；他的責任就是努力維持公司管理方面的標準。在鼓勵所有管理人員朝著「一次成功」而不是修修補補的方向努力時，他必須是積極的，樂觀的。那麼，他的時間該如何分配呢？

他應當花30%的時間為老闆並與老闆一起工作；花40%的時間通工程技術、生產、採購、財務等部門的經理們合作，幫助他們實行所需的為保障「缺陷預防」而採取的控制活動；剩下的30%，則是與他的下屬們一起度過的。因此，他必須準確地預算時間，抓住每個成功的機會；還必須確信他的下屬們能很好地安排日程，接受訓練和指導，而不必自己親自去做這些具體的工作。

上面告訴我們，要想減少質量問題，就要「質量者不務正業」，要幫助其他部門，從預防缺陷方面找問題，而不僅僅做一個背黑鍋擦屁股的執行者。

3、

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