導讀
人們是如何對待質量的，也將會如何對待質量成本。
而反過來，人們如何對待質量成本的，未必能夠折射出他們是如何對待質量的。
在大部分人的心中，質量和成本屬於兩個不同的範疇，是兩種不同的概念。
當然就會造成人們對它的兩種不同的態度。所以，當質量遭遇成本，會碰撞出什麼樣的火花來呢？這是個非常有趣的問題。
我們先看看現實中的情況吧。許多質量人員，當他們學習到或了解到質量成本的概念之後，他們會顯得異常地興奮，甚至張開雙臂來擁抱這套方法。
因為他們認為，從此能夠找到質量管理的一個好的工作思路了。所以，他們回到公司後就馬上推行或安裝這麼一套制度。這顯然是按照現行質量成本的管理制度移植過來的。
那麼，其他部門對待質量成本的態度是怎樣的呢？先說財務部門。
財務部門認為：「質量成本應該是不屬於我們來負責的，我們本來人手就不夠，工作強度又大，而質量成本它屬於內部統計的，比較虛，麻煩得很。既然是質量成本，還是應該讓質量部門來負責吧。」
企業的高管甚至老總也認為：「你整個質量成本的制度，它應該是我們的質量體系的一部分，是ISO9000的一部分，所以它也應該由質量部門負責。」
而質量部門則認為：「不對，它是成本管理，屬於財務部門的職責範圍。」
再看看其他的部門，許多的業務部門，他們倒懷有另外一種心態，他們認為：「不管是誰負責，其實，質量成本說穿了不就是你們管理層玩的另一種考核的花樣嗎？不就是為了來考核我們的嗎？」
好了，當質量成本面臨著種種不同的態度和認知的情況下，你可以想像，它會帶來一種什麼樣的情景呢？在實施過程中，又會出現什麼樣的問題呢？
有一家國內非常著名的重型機械製造公司，他們的質量總監在學習了質量成本的概念之後非常興奮，先後兩次請我們的諮詢顧問到他們的組織里開展高層研討，並對管理團隊實施指導。
大家還是比較興奮的，無論是最高管理者、財務部門的負責人，還是其他各業務部門的負責人，都認為它能夠從另外一個角度來衡量人們的工作的效率和工作的績效，能夠把看不見的、虛無縹渺的「質」量化了，看得見了，而且還用金錢把它變得沉甸甸的，這是一個非常好的工具和質量工作思路。
然而，在後續推動的過程中，大家又產生了一種推諉的情況：「哎呀，我們現在夠忙了，我們現在的效益非常好，市場這麼大，我們現在頭疼的問題不是來節省什麼成本，我們現在最頭疼的問題是交付不出去啊。
因為國家到處大興土木，亟需我們生產的各種大型工程建築，我們只要能夠生產出來、交付出去，利潤就會滾滾而來，有必要花那麼多功夫去摳那點兒可憐的質量成本嗎？」
事後，那位質量總監頗為沮喪，他對我說：「楊老師，我實在不明白，為什麼他們表面上都是認為質量成本可以提升我們的利潤，可以增強我們的競爭優勢，而真正要去做時就開始一個個往後退縮了呢？」
我笑道：「其實也很正常啊！毛主席不是說過嗎，世界上沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨。你只有找到了人們這麼做的原因，才有可能讓人們真心實意地去做該做的事情。」
後來，這位總監告訴我，他原以為成本比質量要單純，沒有想到也是那麼的「政治化」，原來最單純的是他！
因為人們開始真的落實到實際工作中時，才發現它是需要人們改變許多東西的，比如流程、工作習慣和方式等等；
而大部分的人是不喜歡變的，往往多一事不如少一事，這是第一；
第二，它需要許多額外的工作，這不是無形中又給現在的工作帶來額外負擔和麻煩嗎？尤其是第三，它會觸及到人們的個人或小團體的利益。
另外還有一家著名的生產精密儀器的德國在華公司，他們新上任的老總是搞財務出身的，當時他非常希望能夠從質量成本切入，建立一套改進的Baseline（基線），以便能夠非常有效地衡量他們工作的質量。他真誠地請我們的諮詢顧問前往調研，幫他們設計一套行之有效的制度，同時，還決定從幾個事業部開始切入。
一開始，各個事業部的部長個個興奮異常，都願意參與進來，因為這是在幫助他們提升質量，提升利潤或者盈利能力嘛！
然而漸漸地，隨著工作的不斷深入，他們突然發現不能這麼做了，因為當你這麼做下去，實際上是對他們以往工作的一種衡量，而這種衡量一旦用錢、用代價來作標準，不就是意味著是對他們過去工作的一種否定嗎？
這種衡量用他們自己的話說，實際上就是自己打自己的嘴巴呀！可是誰不願意在自己的臉上貼金，誰願意像古時候的囚犯那樣在自己的臉上刺一個「賊」字呢？況且古代哲人們早都教導我們「水至清則無魚」嘛！
看來，我們有必要說說質量成本的來龍去脈了。當年，朱蘭博士在西方電器公司質量部工作的時候，他在工廠的實踐中本能地發現，質量裡面是有「黃金」的，而這種「黃金」實際上就是報廢、返工、返修等等。
到了1951年，費根鮑姆博士就在他的著作中，把這種「黃金」細分成三大類：一類是「故障成本」，另外一類就是「預防成本」，還有一類是「鑑別成本」。於是就提出了一個「質量成本」的概念和框架。
20世紀六七十年代，美國的軍方，還有美國的質量控制協會，通過專家和學者的努力就把「質量成本」的科目具體地確定為四大類了，即大家熟知的「內部損失、外部損失、預防成本和鑑別成本」。
我們在前面談到詹姆斯·哈靈頓博士當年在IBM公司，發現了一個問題——如果使用這個「質量成本」，實際上在IBM公司沒辦法實施，因為僅僅是硬體和工廠還是可以的，而IBM公司除了硬體還有軟體，當你向價值鏈的兩頭去延伸的時候，這四類成本是沒有辦法去計算的。
所以，哈靈頓博士認為，應該把現有的成本分為兩類，一類叫做「優質成本」，另一類叫做「劣質成本」。優質成本我們不用去管它了，我們要把眼光關注在劣質成本上。所以，IBM公司就用下發Q101號文件來推行「劣質質量成本」。
克勞士比先生在ITT公司時也一直在思考一個問題。ITT公司的CEO吉寧是註冊會計師出身，他倡導的管理理念就是「結果導向、業績為王」，因此，他在管理公司的時候，非常依賴於財務報表。
克勞士比也說過，吉寧是一個信息狂，在那個還沒有實現電腦辦公的年代，吉寧每次開管理會議的時候都是帶著幾個大皮箱，裡面全是各公司的財務報表。而且在開會的時候，他會緊盯著每一位管理者的眼睛，讓你回答他提出的一些問題。所有的人在面對他時，都像是罪犯面對法官的審判一樣，個個膽戰心驚、直冒冷汗。
在這種環境下，克勞士比先生一直在思考這樣的問題——我如何用財務報表來管理質量呢？質量如何才能成為利潤的貢獻者呢？
所以，他就創造了一種PONC的模式，成功地解答了上述的兩個疑問。
當年克勞士比先生在做全球副總裁的時候，他有一個專機，滿世界奔波。而這時，其他的副總裁就犯了紅眼病了，他們對吉寧說：「他一個做質量的，為什麼不關在辦公室里，而總是往外跑？如果是這樣的話，我們也下去跑，能不能也給我們一架飛機啊？」
克勞士比先生聽到這件事之後，總是自豪而充滿信心地拍著胸脯說：「請你們到財務部門去查吧，我們每年為整個集團所節省的成本或者額外增加的利潤，平均高達5~6億美金，還不包括我們到下屬機構幫他們解決許多重大的問題，那些不算。」
這是硬指標！所以，每當其他的副總裁再提到這個問題的時候，吉寧也會非常得意且帶著諷刺意味地對他說：「很好啊，你也給我弄兩個億去，兩個億就可以了，我也弄架飛機給你。」
你想啊，他們到哪裡去搞這兩個億啊？所以這種用金錢衡量的方式，實際上不僅讓克勞士比的腰板挺得非常直，而且在吉寧手下一干就是14年。
他的PONC模式也就在歐美廣為普及。後來到了日本，他們用PONC融合了自己的Muda（浪費）的概念，從而用消除「一切不增值的活動」實際上取代了「質量成本」。
國際標準化組織（ISO）在20世紀80年代以後，一直努力建立一套全球的「質量成本管理標準」，也出了草案和討論稿，但始終未能正式發布。
從中也能透露出一些信息——人們對這種貌似簡單的東西的認知，其實並不那麼簡單，一是源於對「質量」本身概念上的迷思，二是往往在實踐中很容易陷入困境。
文章來源: https://twgreatdaily.com/01NmcG8BMH2_cNUg7tuh.html