導讀
當我們面對利潤乾涸的時代，
我們許多人基本上都在考慮如何能夠更多地開源和節流，尤其是節流。
曾經領導著卡夫公司和納貝斯克公司走向輝煌，並挽救了著名的吉列公司的詹姆斯·基爾茨（James Kilts）當年到吉列公司走馬上任，擔任CEO的時候，吉列公司已經連續15個季度沒有盈利了，凈銷售額、凈利潤和凈收益都陷於零增長，市場份額急劇下滑，股價在兩年內下跌了62%，市值縮水近400億美元。
為此，基爾茨提出了一種要「抓住關鍵」的做法，因為他認為「要想取得商業上的成功，有些事你必須做到，而有些事你卻應該忽略」。
面對深陷於厄運循環的吉列，他實施了一種「一般管理費用零增長」（Zero Overhead Growth）策略，力圖使削減不必要的開支成為吉利公司的一種生活方式，一種戰略實施的需要，而不僅僅是短期的急救措施，或企業在危機時的最後一搏。
關於成功挽救吉列公司的秘訣，基爾茨在《達成重大成果》一書中一言以蔽之——「抓住關鍵」，但「做正確的事非常關鍵」。
基爾茨上任後，吉列公司的財政收入連續13個季度實現增長，銷售額的復合年增長率達到9%，市場份額創歷史新高，股價幾乎翻了一番，創造了260億的股東價值，並促成了與寶潔公司的合併。
反觀我們中國的企業，雖然古人常告誡我們要「居安思危」，然而大部分的企業還是屬於「居安思安」，還是抱著一種「明日復明日，明日何其多」的心態。
這就是當代思想家李澤厚所說的——我們中國人的文化是「樂感文化」，與西方人的「罪感文化」和日本人的「恥感文化」相對比的話，我們中國人是樂而忘憂的，是屬於記憶力不好的，或者說是「好了傷疤忘了疼」的。換句話講，我們大部分的時候，更多的只是盯著看得見的，而忽視那些看不見的。
我們可以用一個關於質量成本的「漏斗原則」來說明這個問題：我們可以畫兩個軸，一個軸是表示成本，另外一個軸表示時間，然後在兩個軸之間畫出一條平滑的曲線。
從表面來看呢，隨著時間的推移，我們的成本是逐年下降的，這一點財務報表可以給出證明。然而我們在曲線上任選某一點，你會發現在那一點上，我們有一個成本是不降的，而且是微微升的，同時我們有足夠的理由來支撐它的上升。
在另一點上，我們看不見的地方，就會驚奇地發現，有一個成本是不降反升的。如果我們把它們都在圖上標出來，那麼大家會發現，這個「質量漏斗」就清楚地顯出原形了。
我們再把它們標示出來。你會發現，我們下降的實際上是直接成本，用質量成本的語言叫做「無失誤運作成本」（Error Free Cost，EFC），也就是財務講的直接費用；
另外，不降反而微微升的呢，我們叫做「符合要求的代價」（Price of Conformance，POC），也叫做間接成本，或期間費用；那條升高的線，我們把它叫做PONC，即「不符合要求的代價」。
如果把PONC再分解就會出現我們常說的「冰山現象」，我們看見的只是冰山一角，比如返工、報廢和「三包費用」等，絕大部分都是隱藏在冰山下面的，屬於無形的資產損失；
比如商譽的喪失、客戶的流失、銷售機會的錯過、程序的顛倒、過剩的能力、過多的庫存等等。如果我們把「質量漏斗」的上半部分塗黑，你會發現它是看不見的、隱性的，在財務報表裡面基本上是被隱藏和忽略的，這就是所謂的「隱形工廠」現象。
原來「質量成本」實際上是看不見的，或者說，用常規的眼光和思路去看，就會出現「盲區」。
大家回想一下前面講的那家老國企的故事，所謂焊工、焊條實際上都是屬於預算內的成本，而我們說的PONC實際上它是看不見的，是額外的支出，是隱藏在你的「傳統的質量智慧」里了。
換言之，它因為你「數量化」的質量觀而已經被隱含在所謂的成本預算中了，成了一種「被預期要產生的」成本。這實際上就給我們提出了巨大的挑戰，而在這種挑戰裡面，它需要的就是我們質量人員和財務人員的共同努力。
可以這麼說吧，質量成本它不屬於核算會計的範疇，它實際上屬於管理會計的範疇，而目前我們許多的企業恰恰缺乏的就是管理會計的技能。
如果財務部門的人，他們僅僅要求從核算會計的科目裡面去分配現有的科目和所歸集的數據的話，確實難度非常之大。
因為核算會計實際上是在會計期間以「收付實現制」為核算基礎，把所歸集到的數據分配、甚至於平均分配到每個產品成本中去，而管理會計，則是需要把現有的財務數據按照業務流程把作業成本依其成本動因，分解到每個具體的活動和產品中去，這兩種思維和方法是不一樣的。
換句話講，要成為管理會計，既要懂得核算會計的知識，同時更要了解你的業務的運作流程。
而目前呢，我們很多企業裡面缺乏這種復合型的人才。這就是為什麼我們在質量總監的課程裡面教每位總監，要讓他們「頂天立地、左右逢源」的原因。
所謂「頂天立地」，就是一定要成為老闆的夥計，幫助管理層做出質量承諾，同時，還要腳踏實地，深入業務一線；
所謂「左右逢源」，實際上是要大家左手拉著人力資源的手，右手拉著財務的手。因為質量管理實際上是跟這些緊密相連的，這是一個「完整性」的質量思維。
但現實中卻是另一種情況。在每一次的研討會上，財務人員的反映基本上都是比較被動的：「很簡單啊，質量部門給我數據，我就可以幫你來算。」而質量部門往往會說：「我沒法給你數據啊，你們財務部門不給我框架，我沒法去做出數據。」這就是企業的「質量成本」沒有辦法進行下去的原因。
另一種情況也是值得我們思考的。
有一家很有名的軟體公司，前幾年一直也在抓質量，但後來質量基本上就變成了一種「裹腳布」了，變成了一種考核、一種懲罰或者是麻煩了。
這就使得他們認為，不要再提質量而提快速發展，這樣，就無形中已經把質量當成他們現在發展的一種束縛了。所以，你上他們的內外部網站都會發現，他們已不再提質量了。
表面來看，他們似乎已經達到了管理的最高境界了，所謂「手中無劍、心中有劍」，如今，他們已經沒有質量部門了，因為他們的質量部門早已經改名換姓，叫做其他什麼什麼部了。
而且質量人員也整個的解體後，削減得就剩下幾個人了。但令人敬佩的是，就這麼幾個「火種」，卻非常盡職盡責，確實想找到一種有效的方法，真正地在組織里提升質量，並重新樹立質量部門的新地位。
在他們了解了PONC的概念之後，就認為正好用它可以讓高管們，尤其是老闆們能夠覺醒，於是，就在我們的指導下啟動了一個「PONC項目」。
這個PONC項目的輸出結果出來後，在和他們的管理層，尤其是和他們的最高管理者溝通的時候，你可以看出對他們的震驚是非常大的。他們萬萬沒有想到，去掉了「質量」一詞，也就相當於丟掉了一棟研發大樓！
當時，他們的最高管理者就表示要在全公司推行PONC項目。
但為什麼沒有更快速地往下進行呢？後來我們發現，原來那些實際去執行的管理者們，他們認為我們現在不要去做這件事情了，因為做這件事就是對自己以前工作的否定。
而且，我們現在身處經濟危機時期，冬天已來了，我們要度過冬天，就應該慎重前行，還是等一等再說吧。
最後這件事呢，也就再一次把那些將要燎原的質量火種們變成「星星之火」了。
我們發現，還有另外一類的情況也使得這件「好事」很難去做。說起來很可笑，那就是在我們國家還有一些不食人間煙火的人們，也就是航天的企業和軍工的一些企業。
其實他們的主管領導們都對我說過：我們現在已經有了很大的危機感，我們已經開始在講成本了。過去那種「要致富，出事故」、「不求成本，只求成功」的思維，實際上早已成為我們發展的一種束縛，是非常有害的。
是啊，曾經有一種說法叫做「燃燒的地板」，就是要像地板燒起來一樣，讓每一位管理者直面真實、直面問題。我們處在一個讓全球經濟學家集體自抽嘴巴的年代，或被彼得斯大師稱作需要「重新想像」的「激盪的年代」；
然而，我們發現，長期以來國家所培養出來的一幫人卻是在用「一俊遮百丑」的方式來做管理工作，而這種方式潛伏著巨大的危機，那就是「只看其樂而不見其憂」，居京都之高樓大廈也樂，居「三線」之石屋木房也樂。
我們不禁要問，是進也樂，退也樂，然則何時而憂也？大家確實已經忘掉了曾經度過的「賣飛彈的不如賣茶葉蛋的」時光了。
文章來源: https://twgreatdaily.com/jAJwQ28BMH2_cNUgtNVM.html