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在企業經營管理的過程中，我們會有各種各樣的痛點出現。每每遇到這些管理痛點的時候，總會讓管理者無可奈何。

我們以為的痛點是我們所面臨的問題，但實際上我們容易被這些問題的表象所迷惑，從而採用了並不能解決實際問題的辦法。

最後的結局，自然是痛點依然在，問題不斷發生。

經過多年跟企業打交道的經驗，我發現了一個關鍵性的問題，那就是：無論大公司還是小公司，都有一些比較共同的管理痛點。

之所以這些痛點一直都存在，核心原因還是沒能發現痛點現象背後的本質問題出在哪裡？

痛點一：企業永遠都面臨著缺人的現象

很多年前我就聽過這麼一句話：人才，是企業的發展根本。

對於人才的渴望，相信做過企業管理的人都會深有體會。很多管理者都會愁一個事情，怎麼招到更多優秀的人才？

而現實卻是，很多求職者感嘆找不到工作，而很多企業也感嘆，招不到人。

「缺人」其實是一個偽命題。真正企業缺的並不是「人」，而是「能人」。

不論是初創期的小企業，還是發展中的企業，甚至是規劃期的大企業，都面臨著「能人稀少」的問題。

但是，「優秀」的人才本就稀缺，各大企業都想要招到人才，自然就會感到「人才饑荒」的現象。

那麼，對於「缺人才」這個痛點現象背後的真相到底是什麼呢？

痛點真相：「能人依賴」

很多人都在說，招不到人是因為「薪酬機制」的問題，或者說是企業缺少這樣的機制。但其實在我熟悉的所有大小企業里，這樣的機制並不缺少。

甚至還有很多非常具有誘惑力的薪酬分配機制出現。但他們依然覺得「人才稀缺」。

因此我判斷，這樣的痛點現象並非是「機制」上的問題（當然，如果沒有機制肯定也是有問題的），而是企業在運營設計上或者管理系統上不健全，需要依賴「能人」做執行所導致的。

舉個例子，要是我們把一位「銷售冠軍」的成功方法，設計或者總結成一套人人皆可執行的方法論。那麼我們其實依賴的就是一種「制度」，而並非個人。

「讓普通人做出不普通的結果」，這才是一個企業解決「人才稀缺」痛點的根本路徑。

痛點二：企業一直都面臨同行「價格戰」的問題

「打價格戰」的現象可謂是不分行業、不分企業大小，無處不在無處不有。

幾乎所有企業負責人都很清楚一個問題：打價格戰是兩敗俱傷的結局。

但依然逃離不了價格戰的波及，即便是自己非常不情願，但被同行的「價格戰」轟炸之下，也不得不退而求其次來參與其中。

我認識的眾多企業中，每個老闆提到「價格戰」問題，都是不認同的，但實際上自己又必須參與。今天促銷，明天甩賣的。

像這種「傷敵一千自損八百」的行為，幾乎成為了所有企業面臨的頭痛問題。不參加吧？自己的市場份額越來越小。參與吧？企業的利潤空間下降，甚至賠錢。

之所以會如此被動，根本原因到底是什麼呢？

痛點真相：「差異化不明顯」

所謂差異化的背後，就是產品同質化現象。

試想一下，兩個同樣知名度的品牌、功能相似、包裝設計相仿的產品，除了價格上有所區別外，還能有什麼可競爭的？

所以，我們最終要解決「價格戰」的核心，是創造「差異化」。

有一種理論，說是讓客戶體驗到產品的「價值」，才能真正逃離價格戰的怪圈。

但所謂的「價值」又很微妙，你認為的價值可能在很多客戶眼中並不是真正的價值，因為我們忽略了一個重要的問題：客戶是多樣化的。

因此，我們在「差異化」價值創造的時候，更需要思考的是如何「獨特」起來？

比如，同樣是飲品行業，有些品牌就能夠找到自己的「獨特」價值。像某涼茶，就主打的是「怕上火」；像好幾個核桃，就主打的是「用腦」。

「差異化」不一定就是產品不同，完全可以從概念上找到自己「獨特」的點。

痛點三：企業明明制定了目標，但總是不容易完成

幾乎所有企業都會在年底制定來年的任務目標。無論是根據往年的數據情況，還是根據自身的發展狀況，他們總是希望把目標設定得更高。

因為很多企業都相信一個理論：把目標設定得越高，最後總能完成得更好。

而實際上，這種所謂的「目標」設定，頂多算是一種「銷量夢想」。

超過七成的企業所設定的目標，都是「憑經驗」來設計的。那麼這時候往往實現目標需要依賴三種驅動。

第一，依賴行情的驅動。

也就是說，如果運氣好來年的整個市場行情不錯，那麼這個目標可能就實現了。

第二，依賴老闆的驅動。

差不多中小企業都有一種現象，那就是老闆的個人資源占了企業總業績的大部分比例。要是來年老闆「努力」一點，那麼目標可能就實現了。

第三，依賴資源的驅動。

隨著政策越來越透明，信息越來越透明，資源的驅動力自然也就開始逐步下降。目標如果依賴資源的驅動，那麼只會越來越難完成。

那麼目標完不成的背後真相到底是什麼呢？

痛點真相：「拍腦袋制定目標，拍胸脯說完成，拍大腿說明年再來」

目標之所以完不成，核心其實是「目標」脫離了「掌控」。無論是行情驅動、老闆驅動還是資源驅動，最終都是「被動」的去完成目標。

當一個企業管理者對於目標失去掌控之後，那麼是否能夠完成目標基本上都是在「賭運氣」。

所以，如果想要制定一套自己能夠完成的目標，就需要通過四個維度的交叉設定，才能實現目標的真正掌控。

根據很多企業的實際測試效果，這種「四維」的交叉目標設定方式，偏差可控度在5%左右。

這四個維度分別是：產品、客戶、渠道（團隊）、時間。

大部分企業都只用了「時間」的維度，比如第一季度完成多少，第二季度完成多少這樣。

產品：就是要把自家的產品按照「促銷型」、「利潤型」、「常規型」和「高端型」進行分類後，分別制定對應產品的目標。

客戶：就是按照「新客戶」、「老客戶」和「大客戶」的分類後，分別執行對應客戶群體的目標。

渠道（團隊）：就是根據不同資源、能力等條件的團隊，設定不同的目標指標。

時間：就是根據所在行業的淡旺季時間來進行不同目標設定。

四個維度的目標設計，除了單獨的維度設計以外，還需要進行交叉設計。

當你通過這種「思維交叉法」來進行目標設定後，你就會很清楚的得到一個工作的公式：「哪個時間段，誰來通過什麼方式給誰銷售什麼產品獲得多少銷量」。

只有通過這樣的目標設定法得到的「答案」，才是你可控的，能完成的，具有實際意義的目標。

本篇就先跟大家梳理以上三個痛點，敬請期待下一期痛點分析。

當然，要解決這些問題，還需要更細化完善的機制、流程和系統戰略等東西作為支撐。

如果大家對於這些痛點深有體會，想要獲得更多解決的細化辦法。可以加入到我們【效率型組織商學院】圈子中來，一起學習如何解決這些痛點。