作者丨海游
首先說明一點：這篇文章是站在甲方視角，寫給致力於企業渠道數字化轉型服務的系統供應商的。
所述心得來源於近4年協助六家大中型品牌商渠道數字化轉型從投標、調研、方法、落地的重諮詢服務經歷，著重講解系統供應商如何更好的服務品牌商數字化轉型，同時也側面向大家闡述品牌商需要的渠道數字化工具是什麼？
先聊聊幾家品牌商
參與投標會議的真實想法
有一次和某品牌商總經理聊天，談到了系統供應商的選取問題，他說的大概意思是這樣的：本來我對系統工具的了解並不是很專業，但是參與了幾次招投標後，深入理解了不少，原因很簡單，大部分系統供應商的投標講解都在不同維度去講解同一件事情，只是PPT的表現形式不同，核心服務的東西幾乎一樣，根本不理解我們要什麼？
就像我開的車出現了故障，他們不去了解故障在哪裡？而是要賣給我一堆可以修好車的維修工具。
我站在甲方的角度思考，品牌商做營銷數字化時，在選取系統供應商應注意哪些方面？
1、功能需求： 要明確自己的營銷數字化需求，確保系統供應商能夠提供適合的功能和解決方案。
這裡面有三個信息：一是了解我的業務需求，二是提供可落地解決方案，三是提供順手且實用系統工具。
只有三合一的供應商，才能真正幫到我。同時還要考慮到未來的業務增長和發展，系統的可擴展性是否能夠支持品牌商未來的需求擴展和業務變化。
2、成本效益： 要審慎考慮系統供應商的價格和成本效益，不僅要關注初期投入，還要考慮長期維護和升級的成本，並與預期的收益進行權衡。
這裡面有兩層含義：
一是我付錢了，如何判斷錢花的有所值？那麼就必須在組織增效和業績增量上做出評估體系。
二是根據適時需求匹配系統價值，例如：我僅僅需要開一瓶啤酒，先賣給我一個瓶啟子即可，不必苦口婆心引導我花錢買一把瑞士軍刀，費用高且用著不順手。
3、數據安全和隱私保護： 營銷數字化涉及大量的用戶數據，品牌商需要選擇有良好數據安全和隱私保護措施的系統供應商，確保用戶數據的安全和合規性，尤其是對主競品的保密要絕對安全。
4、參考案例和用戶評價： 了解系統供應商的過往項目和客戶評價，考察其在營銷數字化領域的經驗和能力，以評估其是否適合自己的需求。少不了列舉案例，但案例一定要貼近我們的管理和運營，最好貼近我們的產品。
5、整合能力： 營銷數字化系統可能需要與品牌商現有的系統（如CRM系統、ERP系統等）進行整合，所選供應商需具備相應的整合能力，以確保數據的流暢傳遞和信息的一致性。同時也要確保其提供靈活的定製化選項，以便根據具體需求進行個性化定製。
6、數據分析和報告功能： 營銷數字化系統的數據分析和報告功能對於品牌商來說非常關鍵，選取供應商時應確保其提供強大的數據分析和報告功能，以便進行業務決策和優化。數據報表最好是「傻瓜式」，一學就會，「一鍵式」，一鍵導出和導入。
系統供應商該怎麼做？
這是一個很大的話題，簡單來說建議從三個方面入手，首先是打造營銷商學院，提升自己的中標能力，其次是成立營銷顧問小組，提升數字化轉型落地能力，最後是完善客戶運營服務中心，與品牌商建立持久的合作關係。
1、打造營銷商學院
這個機構很有必要，其目的是通過培訓+實戰+業務場景認知三者共同賦能售前團隊，深挖品牌商數字化專型痛點，提升綜合競爭力。
我有一個觀點：賣一瓶礦泉水有營銷4P就夠了，但賣系統必須掌握營銷4C。4C理論跟4P理論最大的不同，就是一個是消費者視角，一個是企業視角。
營銷4P是：產品、價格、渠道、促銷。套到賣礦泉水上：
就產品層面是：塑造品牌力，通過產品總成本領先、差異化、聚焦的方式打造礦泉水產品競爭力；
就價格層面是：通過優化渠道環節等方式，設計有競爭力的價格體系，讓消費者感受到物有所值，進而提升消費者競爭力；
就渠道層面是：實現產品從工廠高效率、規模化、低成本、多元化的觸達消費者，進而提升渠道競爭力；
就促銷層面是：通過試吃體驗、買贈、換購等推廣方式，實現消費者拉新、復購、客單價的綜合提升。
賣系統這樣搞行嗎？我感覺是行、但遠遠不夠。但現實中，大多系統供應商的售前團隊就是這樣乾的，他們會向品牌商滔滔不絕的介紹自己系統的功能，意思是你甲方需要的我有，甲方不需要的，我也有，我們大而全；然後是價格方面（性價比）絕對優於其他供應商；然後是通過之前的成功案例，建立信任背書，打通合作渠道；最後是經常組織線下沙龍、遊學等市場活動連結上下遊客戶，相互學習，資源對接，目的也是變相增加服務來搞促銷。
為什麼說這樣做遠遠不夠？因為你不了解品牌商的生意，僥倖中標，後期的合作也必然會有更多的磕磕絆絆。賣系統必須掌握營銷4C。
營銷4C是：消費者、成本、溝通、便利，從這些方面去理解：
首先消費者是甲方，我們要把甲方的生意當成自己的生意來做，考慮清楚這個生意目前有什麼困難，依靠我的方法和工具該如何去解決它。
系統供應商要圍繞甲方的真實需求來設計產品和服務，而不是從自己出發，提供的不僅僅是產品和服務，更重要的是由此產生的客戶價值。
其次成本是甲方只願意為解決自己核心需求去付款，最理想的定價，是低於甲方的心理預期，但同時還能夠讓企業有盈利，這個很難做到，最好的辦法是把核心需求也就是企業關鍵痛點的解決方案研究的滴水不漏，用成績掩蓋成本。
然後是溝通，強調供應商與甲方的關係，是一種持續的雙向溝通，建立一種更加緊密的信任關係。供應商通過產品+方法+工具邏輯，助力品牌商團隊管理和營銷賦能。
最後是便利，搞清楚甲方系統落地的使用邏輯，關注甲方人員的使用體驗感，可以更好提高甲方各層級人員的工作效率。
所以要打造營銷商學院，將以上運營邏輯捋清楚，製作標準課程，才能為系統銷售必備的4P和4C做能力支撐。
2、成立營銷顧問小組
這個機構也很有必要，其目的是通過打造特色方法論，與品牌商經營匹配，與供應商系統功能匹配，數字化轉型落地是交付團隊的核心工作，這個交付不能只站在系統布建角度，更多的還是要建立在營銷策略落地維度。
工作方針是：依託產品提煉方法；依託工具承載方法；依託方法賦能組織；依託組織助力增長，沒有方法論，營銷數字化就是單純的博弈和內耗！
舉一個渠道數字化中系統工具落地的案例。
某系統公司所有的營銷方針上到轉型戰略，中到執行戰術，下到落地方案，都已經和甲方達成共識，並簽字確認，結果在系統工具落地時候吃了大虧。
原因就是認為品牌商層面已經全部打通，經銷商層面、營銷團隊層面不會也不敢不執行，所以就忽略了系統多種功能同時落地時刻，一線人員的接受能力，缺少由陌生到熟悉，由淺到深的使用過程，同時也沒有做好系統使用者的心理疏導（他們認為這是用來監管自己的軟體，而不是給自己的賦能和提升工作效率），結果就是一線業務反饋有系統工作效率變低了，經銷商認為系統監督自己的費用和執行等一直排斥，品牌商營銷團隊績效工資主要依靠經銷商發貨也會附和著說。
這三個角色都不敢得罪品牌商，那麼只能那系統供應商來背鍋，時間一久，品牌商不得不更換系統供應商。
所以要成立營銷顧問小組，這個小組不僅要提供品牌商數字化轉型層面的策略支撐建議，還要深入市場作業場景，解決系統落地中人的問題、使用場景的問題、策略匹配度問題等等。
3、完善客戶運營服務中心
這個機構也很有必要，其目的是與品牌商建立持久的合作關係。
本質上講品牌商也不願意頻繁更換系統供應商，就存量數字化系統（SFA、DMS、TPM等）更換起來，原始數據的積累可能會受到損失，增量數字化系統（一物一碼等）更換起來更加麻煩，可能涉及到很多優質終端網點，甚至會傷到客情。很多換系統都是不得已而為之。
所以要成立客戶運營服務中心，一方面要知運營，懂價值。營銷事件中不確定的因素很多，要在數字化轉型過程中，協助品牌商梳理和平衡管理邏輯和賦能邏輯，在數字化轉型結果中，建立組織增效和業績增量的評估體系，確保系統的價值被認可。
另一方面品牌商會考慮未來的業務增長和發展，要考慮其系統的可擴展性，是否能夠支持品牌商未來的需求擴展和業務變化。這個過程客戶運營服務中心要進行不間斷的跟蹤，確保潛在風險扼殺在萌芽期。