作者丨連傑
整理丨新經銷
折扣化不是單純把貨賣便宜
一個品類供應鏈的改造，基本上是兩個點，一個是更低的價格，第二個是更豐富的商品。
以來伊份為例，為應對量販零售店的競爭，用降價的方法嘗試折扣化改造。但在降價過後，發現還是差點意思，問題出在哪兒？
來伊份誕生在中國零食需求品質高速上升的階段，但在當時產能未跟上。因此來伊份的店型較小，大概兩三百個SKU，僅能支持一部分人在那時競爭環境下對品質零食的需求。
時代發生變化，競爭格局同時也發生變化。在這個時代，中國變成了一個產能相對過剩，同時老百姓消費能力下滑的階段。目前我們發現零食折扣店店型，200平方的店面，1000個SKU，通過白牌平價的方式售賣。
相較於超市休食區、夫妻店休食區，SKU大到兩三倍，價格卻低20%。再回過頭看來伊份，在改造過程中，店型面積小，不足以支撐它的SKU數能達到與其競爭對手去匹敵的程度。
在折扣化改造的道路上，不是單純地把貨賣便宜這麼簡單，它的底層邏輯是另一個模樣。
推動硬折扣發展的養料是什麼？
做折扣賽道的玩家最關注的問題應該是：養料來源於什麼地方？是什麼在推動行業前進？這個問題不想清楚，東施效顰，照著國外模型copy，在中國是十分危險的。中國的情況和西方國家是不一樣的。
硬折扣，它所指向的目標就是相同的質和量，實現更低的成本，是一個供給側的改革。
那到底是什麼在推動供給側的改革？說到這裡我們就不能不談零售行業或叫流通行業的三大紅利。
商品從生產到交予顧客手裡一共三個環節：生產環節、流通環節、銷售環節。
第一，生產環節。
在此環節中國現有兩個問題：雜牌質量過差、大牌溢價過高。強調品質白牌的概念，其實就是用白牌去替代品牌的品牌溢價。
過去的品牌溢價主要在於大量的廣告費，而現在，只需把商品品質做好，交予能售賣白牌的場景即可。今天能售賣白牌的場景有哪些？
1.直播；主播可以替代以往廣告，用五分鐘的時間去跟一萬個顧客說清楚，這個商品有什麼優點，因此直播是今天白牌最大的一個銷售場景。
2.社區團購；中國現有上百萬的社區團購團長，他們有足夠的時間以及能力觸達消費者，與用戶建立深度溝通，他們具備白牌銷售能力。
3.硬折扣店；依靠顧客對其品牌的信任度，讓顧客在此停留更長的時間了解及購買。
今天為什麼說白牌是紅利？原因就是目前上游的白牌產能越來越多的情況下，作為下游，無論是流通側還是零售側，只要具備白牌售賣能力，就會隨著白牌產能增加，業績自然增長。
第二，流通環節。
中國零售行業兩大問題：
1.賣場成本過高。中國整個賣場建設思路是跟著老百姓的錢包鼓起來的，因此現在的賣場裝修越來越豪華，促銷員越來越多，管理層越來越多，導致整個賣場的成本非常高。
2.庫存周轉天數偏高。今天中國實體零售企業周轉天數達到四十多天，到下沉市場平均周轉天數超五十天。每一天都會產生貨值0.5%左右的成本。
目前的解決方案：
1.砍成本，硬折扣店的門店裝修成本相較於以前豪華超市要低很多。
2.預售機制，在網際網路上進行預售快消品，是中國獨有的優勢，預售此動作可把零售側的庫存周轉天數從四十多天降到一天，這樣的形式大量地節約了運營成本。
在今天，預售是推動中國零售成本下降非常重要的手段。
在過去一年裡，能做預售的場景，基本上是增長的。現在，在上游支持預售的供應鏈越來越多，只要你的場景能做預售，你的業績就會自然增長，我們稱之為預售紅利。
第三，銷售環節。
具體到一個零售企業來講，假設他每天到店一萬人，他做了另一個動作，把所有到店客戶拉到微信群里，拉了一個五萬人的群。此時他的生意的上限就從每天一萬單變為六萬單，當他有六萬單的訂單後，很多商品他就可以向產地整車進貨，整車從產地直接進入到零售環節，這個現象我們稱之為整車紅利。
上游支持整車交付的供應鏈越來越成熟，對於下游能夠整車售貨的零售商而言，會隨著上游整車交付的供應商越來越多，業績自然增長。
關於這三大紅利，過去一兩年中取得所有增長的零售企業都是受益於此。
傳統零售
如何做硬折扣化改造
傳統零售如何做硬折扣化改造，實際上是怎樣去實現商品的性價比高於其他商家，在此有兩個詞：清除積弊、擁抱紅利。
中國零供關係積弊非常深重。作者拍腦袋說一個數字，中國由於零供博弈造成的沒有必要的流通成本大概有5個點。
對於傳統零售企業而言，一般只有兩三個點的利潤。這意味著，如果一個企業在一個地方有幾個店，且零供關係是理順的，即使沒有享受零售行業的三大紅利，同樣也可以過得好。
零售企業如何理順零供關係？一是縮短帳期；二是狹義上的理順關係；三要特別注意從局部到整體的這個過程。
假設某零售企業，把進店費條碼費全部砍掉，去跟供應商談低價供貨，同樣談不下來。因為供應商受制於廠家一整套的管理體系，廠家不會放棄他們的既得利益。如何談下來？就需要發揮自身的鬥爭技巧，引入鲶魚的供應鏈，並具備白牌售賣能力等。
對於一個零售企業而言，怎麼樣能夠實現自身的白牌紅利？大家走進自家賣場看一下，目前賣的基本上都是大牌或者不需要品牌的生鮮，因此賣場不賺錢。賣場商品從大牌過渡到白牌，其中核心的邏輯就是——在線下建立品類優勢。
當競爭對手的白酒有100個SKU，但我們有300個，且價格低於競爭對手，顧客對此場景就會產生深深地信任以及長時間的滯留，這樣才會產生動銷。
金佰佰在此走出了一條較為成熟的路。在線下建立品類優勢，在線上運營顧客社群，實現在線上與顧客進行深度溝通的能力。
預售紅利，目前來講，實體零售企業還是現售為主，如何才能實現以預售為主？
第一學會對接預售供應鏈，跟預售供應鏈打交道的節奏與跟現售供應鏈打交道節奏完全不同，現有採購體系是很難去融合的。
第二學會建立用戶社群，基礎邏輯同樣是在線上能夠跟顧客進行深度溝通。
做完以上這些動作，會發現整車品越來越多，要及時地對這些品進行整理，實現產地直接採購，繞過一批二批的環節。一般來說，整車叫做摘果子，它不是原因，而是一個結果。
硬折扣店核心就是形成了品類優勢，SKU數是別人的三倍，價格是別人的七折，通過現售賣白牌。做社區團購，基礎邏輯就是預售加白牌。傳統零售轉型總結起來就是兩個動作，第一是學會賣白牌，第二學會做預售。但這兩樣東西不建議同時去學，建議是先學會開硬折扣店、賣白牌、做品類優勢，再去學會預售，結合起來。
路徑：
第一階段，叫引入鲶魚供應鏈，在部分門店形成強品類優勢，帶動團隊內部的思想轉變，帶動供應商群體的思想轉變。由點及面一步一步來走。
第二階段，強化品類優勢，形成該品類采賣白牌的能力，調整零供關係。
零供關係核心：1. 作為零售企業一定要管終端售價，確保價格比競爭對手低；2. 在此基礎上充分、高度地發揮供應商的能力。要相信供應商能力要比我們的採購強。
先優化好一個品類，學會如何優化之後再去優化第二個品類，把優化好的這些品類去移植到其他門店。
第三階段，建立用戶社群，對接線上白牌供應鏈。此階段就開始有預售了。
第四階段，即使整理銷量可以支持整車的品，並整車化採購。
不要把過多精力花在生鮮上，要關注優化空間比較大的品。比如說酒、茶，成本極低溢價卻很高。酒就是糧食兌水，茶就是樹葉脫水。
新經銷硬折扣研究顧問，《第三種零售》作者連傑先生作為嘉賓出席，面對1000+行業人士，做了以《實體零售折扣化改造》為主題的重磅演講。「新經銷」特將連傑先生演講整理成文，以饗讀者。（部分有刪改）