有一個明顯的感受，經銷商這個群體現在很焦慮，都在找新的生意機會。

一方面，本地同行的競爭加劇。從增長型市場到存量型市場，最大的變化是經銷商之間的競爭態勢。

過去一個區域性的市場，不同品牌的經銷商、不同品類的經銷商，競爭還沒有那麼激烈，因為大家都能做增量，自然增長也穩定，沒必要進行壓倒性競爭。

所以在一個區域裡面，1億體量的經銷商和1000萬體量的經銷商是可以共存的。

但在存量市場，尤其是在中國人口出生率下降，商品供大於求的情況下，原有的生態平衡是難以維持的。

品牌要增長，經銷商要增長，自然就會出現生意搶奪。新經銷在做市場調研時就發現，本地區域的商貿生態，大魚吃小魚的現象在加劇，而且品牌也趨向於更有能力的經銷商，中小經銷商的生存空間越來越小。

另一方面，本地市場的渠道格局變化加速，零食硬折扣、閃電倉等新模式，本質上都是在線下的生意，搶奪線下市場的生意份額。

尤其是這些新模式在效率上的提升和渠道中間環節的壓縮，導致其在門店的商品售價更低，對原有經銷商所覆蓋的市場打擊更大。

在新經銷10月份的大會上，陝西百惠的聶總分享了一段話，深有感觸。

「在微利時代不僅僅是經銷商，各行各業都在遇到困境。經銷商過去經歷了暴利時代，只要做生意都賺錢，但現在進入了微利時代，收入一般，成本很高。甚至再過幾年，會進入到無利時代，收入很低，成本很高，利潤沒有。」

在新經銷發布的《2022-2023年中國快速消費品經銷商經營狀況調研報告》中有一組數據，在調研的279個經銷商里，僅有23.7%的經銷商達成了上半年的品牌銷售目標，經銷商整體上半年的平均目標達成率為85.4%。

這也是當下商貿流通行業的真實寫照，生意難做，銷量目標完不成，利潤空間低。

經銷商的生意為什麼這麼好搶？

跟一個零售行業的朋友交流，聊到了經銷商，他說了一個很有趣的話題，「你發現沒有，經銷商的生意是最好搶的？」

早期他在某頭部乳企業做經銷商管理，那個時候，特別有感觸，走到哪經銷商都是好好招待，都求著做代理。

但現在慢慢的發現這些頭部品牌，找經銷商都困難，很多空白區域因為沒有經銷商只能去做直營。

從理論上說，找不到經銷商，廠家的生意會下滑。但實際上，去看這些品牌每年發布的財報，銷售額仍然在持續增長。

廠家的生意在增長，但經銷商的生意並沒有增長，那增長的銷量去哪了？在哪些渠道賣的？

經銷商只知道銷量下滑，但到底是下滑到哪去了，很多經銷商並不清楚。

過去經銷商經營一個區域，理論上區域裡面所有的渠道都是他的，但現在的情況是，一個區域N個渠道，經銷商可能只是經營1~2個渠道。

社區團購不一定是經銷商供貨，零食硬折扣不一定是經銷商供貨，閃電倉不一定是經銷商供貨，甚至有些傳統的夫妻老婆店也不是經銷商供貨，被頭部的B2b平台搶走了....

這意味著，哪怕是最傳統的B端渠道，經銷商的生意都在被蠶食，而新的渠道，經銷商不了解，不會做，即便有增量也抓不住，銷量下滑是必然。

回過頭來，為什麼這些新渠道模式搶傳統經銷商的生意這麼容易？而且廠家也願意支持新渠道？

第一，部分傳統經銷商的市場覆蓋能力不強，原有市場做不透。

前幾天和某頭部日化企業交流，他們在尋求區域B2b平台合作。原因很簡單，現有的經銷商運營能力太弱，只能經營大店和商超，基本沒有覆蓋流通小店的能力。

市場的競爭壓力，品牌也有，每年的生意要增長，就需要把市場精細化。

站在品牌的角度，現有經銷商覆蓋不到的地方，都是市場的增量。自己不做，競爭對手做，相當於主動把市場份額送出去。

第二，渠道變革太快，經銷商對新渠道認知後知後覺，跟進太慢。

在做市場調研時，我發現不少經銷商都抱有一些僥倖心理，認為新渠道剛剛起步，對市場影響不明顯，不用過於關注。

這一點尤其反映在低線市場，經銷商看到了高線城市各種新型渠道的變化，但並沒有做出改變，反而認為這些業態在本地還沒起來，比如零售硬折扣、閃電倉。

但等這些業態真正在本地紮根之後，就發現市場衝擊很大，原來所覆蓋的門店生意都出現斷崖式的下跌。這個時候再去關注這些業態，想進場，已經遲了，新渠道已經有了穩定的供應商。

第三，離消費者太遠，沒有數據。

商品的最終流向是消費者。在消費主權時代，誰離消費者更近，誰就有話語權。為什麼品牌商很願意在C端做大量的營銷投入，就是這個道理。

傳統的經銷商模式，是廠家經銷商門店消費者，經銷商並沒有直接接觸消費者。貨到底是不是消費者購買的，是哪個區域的消費者購買的，是哪些消費群體購買的，經銷商沒有辦法去判斷，品牌商也拿不到有效的門店數據。

這對需要做消費者洞察的品牌來說，是很大的痛點，沒有辦法通過數據的反饋，去做上下游的鏈路優化。

當下的零食硬折扣和閃電倉之所以能受到品牌和消費者的青睞，很大一部分原因就是這些模式都是直面消費者。

一方面，消費者直接購買，能有效反饋數據，並基於數據給到上下游優化建議；另一方面，貨是直接賣到消費者手上，基本不會產生太多舊貨，不需要花大量時間和資源去維護市場。

從零售的本質上看，最初的原點還是成本、效率、體驗。傳統經銷商模式中間環節多，本來成本和效率上就不占優勢，並且因為沒有接觸消費者，更沒有辦法提供好的消費體驗。

目前很多新的業務模式，都是經銷商零售一體化，在成本和效率上更優，而且能直接做好消費者體驗。從某種意義上，對傳統經銷商，是降維打擊。

掌握區域市場的主動權

是經銷商「活好」的本錢

從百貨時代到KA時代，再到電商崛起，到各種新零售模式不斷湧現，每個階段對傳統經銷商來說，都很痛苦。

只不過現在的痛苦可能來的更快，因為變化太多，變化太快，經銷商反應慢點，市場可能就被蠶食了。

對於經銷商來說，市場變化是自然發展的規律，這種大勢是阻止不了的。經銷商首先要做的是，抓住確定性的增長，掌握區域市場的主動權。

第一，原有渠道空白區域的覆蓋和精耕。真正走訪市場，其實很多經銷商在市場的覆蓋做得並不好，根本沒有把存量挖掘透。

如果競品還在，如果其他品牌還在，如果你還有空白網點，如果你的SKU數還沒有達到公司那麼多數量，如果你的區域對比其他區域還有銷量缺口，其實你在市場的增長機會還有很多。

主動把現有的渠道覆蓋做好，不要坐等廠家來切你的渠道，基本盤穩定，再去想做新增長。

第二，抓住新渠道新模式的增長趨勢。每一次渠道變革，都會有一批經銷商受傷，但同樣也會有一批受益。

其實每年都有各種各樣的諮詢機構，分析各個渠道的發展趨勢和數據，經銷商稍微關注一下，就能發現哪些渠道是增長的，哪些渠道的是下降的。

抓住確定性增長的渠道，第一時間去接觸，第一時間去了解，第一時間去嘗試，渠道變革的時候，你才有可能成為受益的那批人。

第三，抓住品牌和品類的增長趨勢。過去有相當一批經銷商，是跟隨一些品牌的成長做大的，現在同樣可以。

凱度曾發布一項針對品牌銷售的研究報告，他們發現70%的銷售由品牌資產貢獻，發生在中長期，而短期直接轉化實現的銷售只占30%。

品牌資產的重要性不言而喻，關鍵是經銷商能不能找到哪些是確定性增長的品牌和品類。從消費者畫像、門店商品結構、市場趨勢、消費場景等等，綜合維度去找增長的品牌和品類。

第四，內部組織優化的增長。之前聽過一位大商的分享，道理很簡單，當你給的工資遠高於同行的時候，你的員工就能幫你找到增量。

實現工資遠高於同行，不是拍腦門決定，而是管理制度和薪酬績效的優化。是不是可以從銷量提成升級到凈利潤分紅，再升級到合伙人模式。

把員工從個人變成組織體系的一部分，從僱傭關係變為合作關係，得到的效果是完全不一樣的。

補短板、抓渠道、找產品、精組織，這四項經銷商能持續做好，本地商貿市場主動權就能掌握在手中，「任平風浪起，穩坐釣魚台」。

寫在最後

深圳星之導貿易有限公司副總經理宋仲宇先生在新經銷大會提到一句話，特別有道理，「經銷商今年不用太焦慮，因為明年的生意會更難」。

天下沒有好做的生意。對於經銷商來說，與其承受市場變化帶來的痛苦，還不如先看看有沒有把現有市場做好，有沒有發現好產品，有沒有找到新渠道，有沒有做好組織優化。

如果沒有，先把這些做好，可能就不那麼痛苦了。