美國《福布斯》雜誌最近公布的2013年日本富豪排行榜顯示，經營優衣庫服飾品牌的訊銷集團董事長柳井正第四次奪得日本首富的桂冠，其總資產達到155億美元，比上一年的106億美元暴增了46%。(2014年以178億美元居孫正義之後。)
柳井正一手創辦的優衣庫，現已成為全球第四大、亞洲第一大的服裝品牌。據統計，全日本從型男帥哥到新潮美女，從上班族到市場小販，有約85%的人至少擁有一件優衣庫的衣服。優衣庫，儼然已成為日本國民心目中第一服裝品牌。
但柳井正的野心更大，他的目標是在2020年成為世界第一的服裝零售商。
年輕的柳井正是一個嘮叨青年，抱怨多於建設;懵懵懂懂跟著進入「最古老」的行業，算是創業起步。後來他憑藉著「一勝九敗」的信念，走到了日本首富的位置。
邊緣角色
柳井正是個邊緣角色，從他大學畢業到職場起步就能看出來。柳井正的大學歲月有些「不堪回首」：幾乎天天流連忘返於電影院、電玩廳、咖啡屋，偶爾還去麻將館搓一把試試手氣，學業上的荒廢讓他在畢業後3個月仍然是無業游民。
儘管生長在商業氣息濃郁的家庭，但柳井正從小並沒有什麼遠大的抱負。少年時，柳井正經常逃課，用他自己的話說，是個「沒什麼朝氣的學生」。我直到來到東京後，才得知柳井正正是畢業於我所在的早稻田大學的政治經濟學院。柳井正的大學歲月有些「不堪回首」，因為他幾乎天天流連忘返於電影院、電玩廳、咖啡屋，偶爾還去麻將館搓一把試試手氣，學業上的荒廢讓他在畢業後3個月仍然是無業游民。
雖然，那個時候日本的大學處於反日美安保協定的學生運動風起雲湧之時，教室里安不下一張書桌，但在那個年代，是名副其實的「社會精英」。而日本的政治經濟學院最早即發祥於早稻田大學，早稻田大學政治經濟學院直到今天都可稱得上是精英薈萃之地。柳井正沒能順利就職，多少是有些異端的。
柳井正無業遊蕩3個月後，在父親朋友的幫助下才進人JUSCO（現為AEON RETAIL）超市打雜，被安排在菜刀、切菜板等廚衛用具賣場。但9個月後他就以「在超市打雜學不到什麼有用的經驗」為由，回到了偏遠的山口縣宇部市老家。無奈之下，他跟著父親干起了西裝零售，但時年23歲的他又對父親抱怨道「我不適合做零售業」。的確，他用行動證明了他的「不適合」。他在父親的小主導的第一場「改革」就因他的「指手畫腳」、「口無遮攔」且「出言不遜」，而逼走了店內僅有的6名創業老員工中的5位，而唯一能夠忍氣吞聲、選擇留下的員工只有浦利治一人。如今浦利治則成了優衣庫的常務監察董事，在優衣庫管理層中位居第五。
1984年，柳井正正式從父親手中接任「小郡商事」西裝店老闆。年輕的他沒有完全拘泥於父親西裝店的「老路」，而是將目光瞄向了更有大眾市場的休閒服飾。當時，日本經濟蓬勃發展，社會奢華之風盛行，但柳井正卻另有眼光，他看到的普通老百姓這個大市場，決定主打廉價的日常服裝的銷售。
就在這一年，柳井正在廣島開設了第一家「優衣庫」專賣店，公司採用了spa模式，即「自有品牌零售商經營模式(specialty store retailer of private-label apparel)」。在這種模式下，服裝企業擁有自有品牌，從設計、生產，到零售，進行一體化運營。柳井正還借鑑了美國校園倉儲式銷售的模式，以倉儲式賣場及自助購物的方式銷售服裝。低廉的價格，多樣的選擇，讓日本顧客有一種置身超級市場的新鮮感覺。
優衣庫新奇的銷售模式，及廣告效應讓柳井正初入休閒服飾市場就大獲全勝。開業當天，商店門前就排起了「長龍」。在最初3年，優衣庫共開設了22家門店。1991年公司名稱由「小郡商事」改為「fast retailing」(迅銷)。
1991年，日本經濟開始衰退，優衣庫拓展野心也受到資金約束。然而，柳井正卻有了新思路：每年新增30家門店，3年店鋪總數超過100家，隨後申請上市。與此相對應，優衣庫將生產基地轉移到中國，日本只負責設計。
這一思路與目前「快時尚」的發展思路相吻合，迅銷公司迎來了急速擴張的時代。柳井正的計劃也進展得非常順利，到1994年，優衣庫新增100家店鋪，並於當年在東京和廣島證券交易所上市，緩解了資金壓力。
1998年，優衣庫在有日本流行風向標之稱的澀谷區開設了店鋪，主打新推出的輕薄短小、保暖舒適的「搖粒絨」產品，價格只有市場同類產品的五分之一，並且花色多達15種。這一震撼性舉動，讓優衣庫迅速成為占領日本國內市場的國民品牌，並且成為平價服飾的代表。當年，優衣庫「搖粒絨」產品賣出了200萬件，2000年一口氣熱銷2600萬件，幾乎每10個日本人中就有一人購買。
2001年UNIQLO在倫敦設店，次年在中國上海設店。目前在香港、韓國、美國和法國都有店。
2008年，柳井正公司的營業額為5864億日圓，UNIQLO品牌約800家店，加上g.u.、FootPark等品牌，則有1958家店，他個人資產達到61億美元。
柳井正還是軟體銀行的外部董事，和軟體銀行社長孫正義在同一年股票上市，也都在遭遇多次困難後，持續創新，而成為國際知名企業。
柳井正，在2009年60歲生日時迎來了上帝賜予的最好的生日禮物——以61億美元身價榮登《福布斯》日本首富，同時以256票蟬聯業界公認的日本產業能率大學「最佳經營者」排行榜第一名，遠高於排第二名的豐田汽車總裁豐田章男的42票。
關於UNIQLO：
「UNIQLO」這個名字其實來得有點歪打正著。最開始是「Unique Clothing Warehouse」的縮寫「UNICLO」，但被一位香港的中國合作商在登記時不小心誤寫成了「UNIQL0」。不過，柳井正非但沒有怪罪，反而千恩萬謝，因為他覺得「Q」比「C」看起來酷多了，當即決定花大力氣將當時所有的註冊名和廣告宣傳全部改為「UNIQLO」。
邊緣創業
邊緣創業有兩種解讀：看似邊緣行業，聚集能力創下巨量財富，打造出主流影響力，是其中的一種解讀。「優衣庫」(UNIQLO)品牌所有者日本迅銷公司的創立者柳井正，2009年便登上《福布斯》日本富豪榜榜首，此後連續2010年，2012年，2013年都高居榜首，在IT新貴、投資大家、能源巨頭占據富豪榜前列的局面下，「賣衣人」柳井正躍居榜首之位，這足以證明邊緣創業所能達到的高度。
從行業邊緣起步，對既有的行業發起挑戰，顛覆性競爭，樹立起產業新規，這是邊緣創業的解讀，看柳井正的創業歷程，正是邊緣創業的模式。按柳井正的說法，軟銀的孫正義、麥當勞的克羅克，包括他自己，都是從邊緣創業的典型。
邊緣創業要取得成功，必須成為革新者。
優衣庫所革新的，是世人對服裝的概念。優衣庫的休閒服超越所有界限，不管是年齡、性別，還是職業、學歷。正因為柳井正打破了這些界限，才能創下如此傲人的成績：搖粒絨衫1998年賣了200萬件，1999年上升到850萬件，而2000年秋冬，達到不可思議的2600萬件!
就像雷·克羅克推出「快速、廉價、美味、統一標準服務」這一全新概念的漢堡一樣，柳井正把「便宜而在品質和時尚方面都說的過去」的「漢堡」換成了「快捷且適合自己的服裝」，這便是迅銷公司革新的全部含義。
柳井正是「冷酷之人」，「執拗之人」。 小時候的綽號叫「山川」，因為如果別人說「山」，他偏要說「水」，喜歡故意跟人逆著干。有自己的想法，能按自己的行事規則自行其是，是柳井正創業起步時的優勢。
因為接手父親的一家擁有6位店員的男士服裝店和一家銷售休閒服的VAN店，25歲的柳井正大學畢業2年後便有了獨當一面的機會。創業初期，讓人印象深刻的細節有：父親完全放手，任其折騰的一段描述。柳井正在自傳《一勝九敗》寫道，自己把如何正確做事的方法策略交代下去後，6名店員開始用腳投票，最後只剩下一名店員。「即便是像店長這樣的老員工提出辭呈的時候，父親都沒有說過一句責怪我的話。現在回想起來，父親真的很偉大，他一定這樣想：如果你真有決心干一番事業的話，那就放手去干。」
創業初期遭遇重大挫折後，按照自己的方式重振雄心，我認為這是柳井正「一勝九敗」經營哲學的原點。此後，他悟出了「自己作出決斷，自己付諸行動」這一基本的生意經。
1972年，從父親手中接下的是營業額1億日元左右的店鋪，2004年達3400億日元的規模，打造出日本休閒服第一品牌優衣庫。獨立思考、自行其是、處理危機、樹立自信，柳井正穩妥地邁出創業第一步。30年後撰寫《一勝九敗》時，他頗有感觸地說，人生最懊悔的事就是不敢去挑戰，「至少在商業領域，只有獨當一面的人士才可以平等交流」。
「一勝九敗」
邊緣角色，邊緣創業之後，是他豐厚的「邊緣」收穫。
2008年的金融危機成就了優衣庫。在金融危機影響下，全球首富比爾·蓋茨2009年的資產縮水了180億美元，「股神」沃倫·巴菲特的財富縮水了250億美元……柳井正卻成了例外，迅銷公司2008年的股價逆勢上漲了63%，優衣庫的銷售量也直線上升，新的門店在全世界遍地開花。
提到松下幸之助，讓人聯想到的是他的「自來水哲學」：用消費者能購買的價格，像自來水一樣，消費者能購買的價格，源源不斷地為顧客提供品質優良的產品。提及稻盛和夫，除了他10多年前歸依佛門，被尊為企業家中的哲學聖人之外，最被廣泛傳播的是稻式成功方程式：人生/工作的結果=思維方式×熱情×能力，該公式關鍵在於乘法，強調正面思維方式及工作激情的重要性。
柳井正也曾栽過大跟頭。
成功占領國內市場後，2001年柳井正開始向海外擴張。他首先在倫敦開設了分店，並且一開就是21家。當時，柳井正想當然地認為，只要開50家店就會盈利。然而，事實卻並非如此，倫敦分店的經營很不理想。優衣庫的夏季透氣吸汗的polo衫在日本熱銷，這種polo衫也被推向了倫敦市場，然而英國雖也是島國，但倫敦的夏天並不像日本那樣濕度很高，所以這種polo衫根本派不上用場。而英國人又非常注重商品的價值，在沒有認同之前是不會輕易購買的。這樣，海外擴張一度遇阻。
經此一役，柳井正進行了反思，得出了「先讓一家店取得盈利，再把盈利模式擴展到其他店去」的經驗。
「要具備能夠快速發現失敗的敏感度，然後考慮正確的方向和方法是怎樣的，及時糾錯。」這是柳井正的又一個經營哲學。正是憑藉這一思路，他很快調整策略，把倫敦效益不好的店鋪全部關閉，只留下效益尚可的5家店。
經過不斷的嘗試、失敗、重複和調整，柳井正2005年帶領優衣庫重新向海外市場發起攻勢，主打大都市人流量最大的商業區，進行大規模品牌宣傳。如在紐約第5大道最繁華地段，柳井正以3億美元簽下了面積達8270平方米門店15年的租約。
目前，優衣庫最大的海外市場在中國，其70%的國際市場銷售增長和48%的總盈利增長來自中國。柳井正曾在接受《環球》雜誌記者專訪時坦陳：「中國市場現在是全世界最值得期待的市場。我們公司是伴隨著中國工廠的成長一起成長壯大的。」
作為日本新時代的企業家標杆，柳井正以「一勝九敗」的經營哲學獨步天下，他強調的是勇於實踐，不斷試錯。從一間小小的男式西裝店鋪，發展到奇蹟般以2000多家店鋪覆蓋全球的服裝銷售巨頭， 很多人會認為優衣庫一直很成功，其實它敗多勝少，柳井正總結為：「一勝九敗」。
「一勝九敗」說白了，是一種學習觀，從失敗中不斷學習的經營之道。柳井正說：「去做了然後失敗，總比只分析不去做要好得多。失敗的經歷會讓人學到東西，變成財富。」
我們知道優衣庫是全球服飾零售業前列的日本迅銷集團旗下的核心品牌，它所採用的SPA的商業模型(即「自有品牌專業零售商」)享譽商界，所倡導的「百搭」理念，也為世人所熟知。但你我或許不知道，優衣庫模式中每一個元素也是通過不斷的學習借鑑積累而成的。
比如說，優衣庫創始人柳井正從麥當勞那裡學來了效率化和標準化的連鎖;他在一本營銷方面的書中學到，在美國的百貨商店中，效率最高的賣場是休閒服之後，專門到美國考察了貝納通等休閒服連鎖店，從而將自己的經營重點真正放到了休閒服飾上;他還從美國的「大學生協「那裡學到了自主銷售，還從專門的品牌服裝店裡從學習了精美裝潢;從中國香港」前店後廠」模式中學到了「迅銷模式」，也就是生產和銷售高度整合模式，而這些合到一起就是優衣庫現在的成功方程式：「優衣庫=標準化連鎖+休閒服+自主式銷售+迅銷」，也就是 「SPA」模式。這種模式可以有效的將顧客和供應商聯繫起來，通過供應鏈管理，實現快速的市場反應。