作者丨海游
每隔幾年就會出現一些經銷商被幹掉或取代的言論，但這麼多年下來就快消品而言，經銷商一直存在，而且總有一部分經銷商過得很好。
快消品進入消費者時代，社會供給出現產品嚴重過剩，企業更加注重品牌服務，消費者對高科技、高品質、個性化等方面的需求快速提升，來了一撥經銷商「被優化」浪潮，結果很多經銷商伴隨優秀品牌商不斷分化，組織、機制、模式一起變革，承接住了歷史使命。
快消品進入網際網路時代，特別是手機網際網路時代的衝擊下，「去經銷商化」的音量越來越大，電商平台對傳統渠道的衝擊是有目共睹的，並且有愈演愈烈之勢。
結果是經銷商不斷分化，衍生出多種生存模式，例如：配合多品牌商發展的品牌經銷商，聚焦某些核心渠道運營的渠道經銷商，大品類掌控和發力的品類經銷商等等。
目前供應鏈革命大幕已經拉開，號稱沒有經銷商的位置，要「繞過」經銷商。這次經銷商的命運是被「繞過」還是再次分化？答案是一定的，每一次渠道變革，都是新型經銷商脫穎而出的機會，分化也是必然趨勢。
經銷商環節不可能被幹掉
一個事物被幹掉或是被取代，唯一的原因就是這個事物的核心價值被代替。那麼經銷商有哪些核心價值？
本質上經銷商價值可分為宏觀價值和微觀價值兩部分。
1、宏觀價值
這裡比較認同舟譜數據總裁鄒文標的觀點：如果經銷商生意的本質是品牌商購買能力，僱傭其替品牌商做區域市場服務，那麼經銷商的客戶就是品牌商，價值就是服務好品牌商，清晰了解品牌商的目標和意志。如果對經銷商而言品牌商不重要，其真正的客戶是零售終端，那麼如何為零售端提供選品與供應鏈服務就是核心價值。
簡而言之，經銷商的宏觀價值有兩點，一是作為品牌商手腳的向下延伸，管理和服務市場，二是幫助終端零售商的身子向上延伸，做好零售商的服務與供應鏈。
2、微觀價值
首先是資金：很多客戶需要墊資，也就是大家常說的應收帳款，依靠廠家自身的力量壓力巨大，很難實現。經銷商具有本土優勢，能夠控制風險。經銷商可以提供必要的資金支持，這可以極大的化解風險。
另外與客戶的交往中有很多灰色地帶，比如公關費用問題，經銷商都能夠輕鬆的化解。如果經銷商不能提供資金支持，還要從企業賒銷產品，需要較長的帳期，這個經銷商的價值就會大打折扣。
其次是資源：資源包括客戶資源和人脈資源。
就客戶資源而言，經銷商都是盤踞在一個區域，一個行業，一個領域，往往擁有非常豐富的人脈資源、客戶資源，這就是他們的競爭力所在。他們比企業自己的團隊會更加珍惜這些客戶，也會更加重視客戶的滿意度。
就人脈資源而言，當地人和當地人打交道自帶信任背書，類似於客訴處理，地方政府相關單位協調有獨天優勢，品牌商直接去處理事倍功半，還不一定有結果。
然後是信譽：經銷商是活在一個圈子裡，相對穩定，時間越久，自身的信譽越重要。這要比廠商自己雇的人會更加可靠一些。至少他們會真心對待自己的客戶，不會輕易的扔掉客戶跑路。這一點很重要，顯然易見的就是會在日常經營中大大降低運營中的溝通成本。
最後是服務、倉儲、物流等：經銷商的一個重要價值，就是可以近距離的及時響應客戶的需求，提供技術、物流、資源方面的服務支持，這是任何品牌商直營團隊都無法比擬的。倉儲和物流方面的管理更是疊代出一套最匹配市場的流程制度，更高效，性價比更高。
總結：通過經銷商宏觀和微觀的價值分析，品牌商想直營市場實現F2b2C很難，甚至不可能實現，因為這些價值不好被替代，即使可以通過資本去取代，也會付出巨大代價，這個代價是快消品行業關係民生，影響民生，致使的薄利屬性所無法承擔的。
經銷商永遠在分化的路上
經銷商為什麼要不斷分化的話題就不談了，的確如此，疫情三年一成不變的經銷商幾乎淘汰的差不多了。留存的經銷商要麼是家底厚，要麼是分化出匹配市場現狀的生存方式。
1、在這裡，我們先談一下什麼是價值鏈？
「價值鏈」是我們接觸得最多的，因為它是從企業自身價值生成機制上來說的一個概念。
企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類：基本活動包括內部後勤、生產作業、外部後勤、市場和銷售、服務等；輔助活動則包括採購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施等。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈。
正如波特所言，企業與企業的競爭，不只是某個環節的競爭，而是整個價值鏈的競爭，而整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。
我們套用到經銷商層面，優勝劣汰是必然的，那些經過疫情洗禮、在存量甚至是縮量型市場巨大的競爭狀態下、頂著經濟持續低迷的壓力，依然存活的經銷商，必然是在價值鏈競爭中的獲勝者。
所以也就流傳出一句話：經銷商要麼分化轉型，要麼保守轉行！
2、經銷商分化的方向有哪些？
有人提出：在目前大背景下，經銷商要想發展，只有三大選擇。
第一，做高端。高端化肯定是趨勢，但高端化也很緩慢，不可能帶來銷量短期的大增長，對利潤的貢獻高於對銷量增長的貢獻。
第二，做自有品牌。做自有品牌的前提是規模。沒有規模，就沒有成本優勢。
第三，轉型平台經銷商。平台經銷商的湧現，既抓住了網際網路變革的機會（B2B平台），又抓住了供應鏈革命的機會。
這些觀點我認同，但僅局限於區域頭部經銷商發展考慮的範圍。
從價值鏈角度去思考，做高端順應形勢，最直觀的價值鏈是渠道鏈條上的參與者均有利可圖，積極性會高，融入度會高，優化了渠道各層級組織參與度的難題；
做自有品牌也順應形勢，不管消費降級還是升級，消費者的消費觀已經逐漸成熟，大家會在服務、體驗、品質等因素無差異的情況下會更加注重性價比，品牌溢價能力會越來越弱，最直觀的價值鏈是滿足各層級消費者物美價廉的需求。
做平台商也順應形勢，經銷商可以:
a. 圍繞產業鏈上游建立平台，做品牌運營商。由渠道細分的組織結構向以品牌細分的組織結構過渡，整合已有渠道客戶資源，建立平台。
b. 圍繞產業鏈中游建立平台，做商業聯盟。可以實現經銷商群體的抱團取暖，合作共贏，並通過商業聯盟，資金眾籌，倉儲服務，物流服務等方式使資源效率最大化而建立平台。
c. 圍繞產業鏈下游建立平台，做終端網點供應鏈和經營導師。可以實現終端網點從選品、運營、倉儲、物流等一站式服務，提高很多店老闆長期不專業經營的綜合效率。
需要注意的是，為了建平台而建立平台是沒有實際意義的，平台建立的前提同樣是通過對平台客戶的價值鏈的重新整合，從而建立起一個新的價值鏈系統。
3、腰部及以下的經銷商該如何分化？
我認為可以從兩個方面思考：
首先還是要抓住網際網路的尾巴，優化渠道鏈條，通過整合既有渠道客戶資源，打通線上線下，提高客戶車輛、倉儲、人員的運營效率，滿足消費者在價格上的超值體驗，從而實現價值鏈的重構與增值。
其次繼續以消費者為核心的經營策略，經銷商要做到以「終端為王」和「消費為王」為基點的產業價值鏈的延伸與平衡。
繼續滿足個性化的產品或場景的消費者需求；繼續滿足消費者除產品以外的超值服務；繼續打造社群營銷的實力，滿足消費者深度體驗的需求。
寫在最後
經銷商可以放心，只要不斷的分化，淘汰出局的機率幾乎為零。
正如劉春雄老師所言：每一次渠道變革，都是新型經銷商脫穎而出的機會，關鍵是經銷商視為問題還是機會。
顯然，渠道交易結構在改變，經銷商的渠道價值正在被重估，過去是升級賽，現在進入了淘汰賽。
當下硬折扣對傳統渠道的衝擊，也是一次新的渠道變革。對於經銷商來說，硬折扣到底是機遇還是挑戰？該如何應對？
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