不知道大家有沒有仔細的觀察過。
作為中國最出名最暢銷的功能飲料，25年銷售了2000億的紅牛，其實在市面上有三種不同的包裝？
紅牛安耐吉飲料、紅牛維生素風味飲料、以及紅牛維生素功能飲料。
經常有人會問，這三款有什麼不同，紅牛到底是國產還是外企？
其實，這三款幾乎難以區分的包裝背後，隱藏了一個涉及中國和泰國兩家公司，持續了十年的商標爭奪案。
2020年年底，最高人民法院就「紅牛系列商標」權屬糾紛一案，做出二審判決：
確認「紅牛系列商標」歸屬泰國天絲醫藥保健有限公司。
一時間，紅牛易主。
苦心經營了26年的「紅牛中國」，到頭來卻是為他人做嫁衣，連最為寶貴的「紅牛」品牌都沒能保住。
今天我們就借著這個話題，跟大家聊一聊紅牛的前世今生。
這個曾經超越了可口可樂的品牌，究竟能帶給我們什麼樣的啟示和教訓。
紅牛在中國的故事，要從93年海南島說起。
1993年，泰國華人許書標帶著他創立的飲料品牌「Krating Daeng」來到海南，想要打入中國市場。
但是，當時國內並沒有功能飲品的分類，許書標的這次擴張，還沒有開始，就被監管當局拍死在了海南島的沙灘上。
鎩羽而歸的許書標意識到，想要在陌生的中國市場拓展自己的品牌，靠著自己一個泰國人是遠遠不夠的。
想要在中國發展，就先要懂得國情，要走一條特色道路。
於是，他就找到了一位中國的合作夥伴，誰呢？
這個人叫嚴彬。
嚴彬當時已經是一位成功的企業家了，白手起家的他一路從學徒做起，後來創立了華彬集團，在中泰貿易中混得風生水起，更是在泰國政商兩界都有著特別深厚的人脈。
都是白手起家的許書標和嚴彬一見如故，嚴彬欣然接受了許書標的合作邀請，決定全身心投入中國紅牛的事業當中。
英雄相惜，共成大事，這聽起來確實非常美妙。
但是現實很殘酷。
嚴彬第一個要解決的棘手問題，那就是怎麼樣進入中國市場。
為了拿到紅牛飲料的生產許可，嚴彬找到了國企中食工業總公司和深圳老牌國企中浩集團。經過了一系列的談判、審批之後。
1995年9月22日，在兩個大國企的背書之下，紅牛終於拿得了生產許可。
但是，為了獲得國企的支持和合作，嚴彬和許書標以及另外兩方國企達成了50年獨家授權的協議。
但是，現在的爭議就是出在這個26年前的協議上。
由於當時政策的限制，紅牛產品作為無酒精飲料，合營期限不得超過三十年。
而最終獲批的中國紅牛營業執照，規定的合營期限只有二十年。
也就是說雙方約定的期限是50年，但從法律角度來說，法律認可的時間只有20年。
這就成了雙方今天對薄公堂的導火索。
時代的局限給了嚴彬執掌中國紅牛，施展才華的機會。
但是也給紅牛的產權之爭埋下了伏筆。
就像加多寶和王老吉一樣因為商標而陷入紛爭，我想，嚴彬也會感嘆說「成也蕭何，敗也蕭何」。
剛剛解決完進入中國市場的難題，嚴彬和他的中國紅牛又遇到新麻煩。
當時的中國市場，根本就沒有功能飲料這麼一說。
紅牛想要崛起，就要在一個空白市場打造一個全新的品牌。
最初，許書標起的名字，叫energy，也就是能量的意思，翻譯成中文叫「安奈吉」。
但是嚴彬卻沒有採用這個名字。
他知道一個好的名字對於一個產品來說，有何等重要。
這個名字必須讓消費者一聽到就能聯想到自己的產品，要凸顯出產品的特徵，要在消費者腦海中刷滿存在感。
幾經思索之後，他決定採用中國人喜歡的紅色和泰國品牌本身的水牛形象，組成「紅牛」來作為品牌的名稱。
紅牛這個詞，容易讓人聯想到西班牙的鬥牛，這種充滿了力量的形象正好和產品的功能匹配。
有了包裝和品牌，這個創造國內飲料行業奇蹟的產品確立了雛形。
接下來就是如何把產品打入市場的問題了。
而這個挑戰，讓無數想要進入到中國市場的國外品牌鎩羽而歸。
而嚴彬用了偉人的指導方針的解決了這個問題。
那就是：結合中國實際，走中國道路。
一款全新的產品想要打開市場，你必須要找到一個合適的切入口。
這個切入口，就必須得對消費者的消費習慣有著深刻的理解。
一款好產品的設計思路一定是圍繞著「目標用戶-用戶痛點-核心功能-使用場景」，一同去展開。
紅牛在這上面下了大功夫做了調研。
他們發現，對於怎麼提神這個問題，中國人和西方人有著截然不同的選擇。
西方人喜歡喝咖啡提神，但是在中國，儘管經過了種種的市場培養，今天中國的咖啡消費量仍然只有美國的2%左右，更多人還是喜歡喝茶。
而且那時候紅牛的定價跟現在一樣，都是6元一瓶。
在那個物質貧瘠的年代，這個價錢真的非常昂貴。
一般人面對這種幾乎無解的商業難題，基本上就做不下去，就放棄了。
但是，話說回來，商業本就是要從無聲處聽驚雷，從沒有人走過的地方走出一條通天大道來。
沒有消費習慣，也意味著市場有巨大的消費潛力。
嚴彬就展現了他對於中國市場和消費者行為的深刻洞察。
他精準的為紅牛找到了自己的目標用戶，誰呢？
那就是中國的司機們。
在那時，中國的經濟已經開始飛速增長，運輸業需求大漲，司機成了供不應求的崗位。
在那個大家每個月都只有幾百塊的時代，司機的收入，特別是那些不分白天黑夜，馳騁在全國各地的司機，收入能達到上千元。
紅牛可以提神抗疲勞，能讓自己夜裡多跑幾單生意。
誒，這樣對比下來，司機群體率先接受了6元一瓶的紅牛，以至於都成了那些司機們炫耀的標誌。
這麼一來，產品設計形成了閉環。
嚴彬親自帶隊，在北京街把一罐一罐的紅牛送給計程車司機，開始從各個方面入手進行品牌營銷。
1996年，嚴彬借貸籌資，花了天價把廣告打到了春晚，隨後又舉辦紅牛萬里行活動，與體育賽事產生了捆綁。
深入人心的品牌設計、精準的市場定位、深刻的用戶洞察、不計成本的廣告投入，這一系列操作讓紅牛成為了消費者心目當中「功能飲品」的代名詞。
2004年紅牛銷售額突破10個億，2010年突破50個億，2012年突破100個億、2014年突破200個億，那個時候，超過了可口可樂。
但是，這麼一份成績，有人就看著看著眼紅了。
可以同患難，但是卻難以同富貴。
商業史上無數的例子都印證了這句話，紅牛當然也不例外。
如果說許書標和嚴彬作為老一代白手起家的企業家，身上還有那種獨屬於舊時代的「江湖義氣」，可以對書面20年合作，實際50年承諾保持心照不宣的話。
一旦許書標去世，他的兒子，這個2014年執掌天絲的接班人，許馨雄，就沒怎麼講過去的情誼了。
2014年，紅牛超越了飲料界的王者可口可樂。
這麼一份成績，證明了紅牛品牌和天絲所掌握的製造工藝在中國擁有不可限量的市場。
許馨雄知道那份50年合作協議背後的隱患，他要利用這個隱患，將中國紅牛完全控制在自己手上。
果不其然，1995年簽訂的20年合作協議一到期。
許馨雄就拿中國紅牛開刀了。
泰國天絲集團以中國紅牛「商標侵權」為由，向三個生產基地發出律師函，單方面終止了對中國紅牛香精香料的供應。
心急的天絲集團也不太顧自己的吃相了，將中國紅牛及供應商、銷售商一同告上法庭。
而且推出了品牌名稱都幾乎沒有差別的紅牛安耐吉飲料和紅牛維生素風味飲料，藉此搶奪市場。
當初哪個最親密的夥伴，剎那間，成為了你死我活的敵人。
在改革開放的初期，很多法律制度都還不完善，那時的民營企業家都有著江湖的草莽氣息，講究義氣，做事大膽，先干再說。
就像紅牛故事中的許書標和嚴彬，同樣出身底層的二人一見如故。
許書標向嚴彬承諾過，「投錢得錢，投氣得氣」。
也許正是因為這份義氣和契約精神，嚴彬才會大膽的將經營期限註冊了20年。
然而金杯共汝飲，白刃不相饒。
許書標一走，後人就不顧什麼江湖義氣和契約精神，打的就是你在法律上的漏洞。
理虧的嚴彬大機率也只能吞下敗訴的苦果。
前車之鑑，後車之師，王老吉和加多寶的商標之爭，讓本來大有前途的涼茶行業錯過了發展的最好時機。
紅牛經過這麼一折騰，也無法再在功能飲料的領域一手遮天。
何況換了人之後，天絲集團真的有能耐操盤這個國民品牌嗎？
紅牛的成功，得益於嚴彬的本土化決策，品牌的大膽創新，跟中國員工打開市場的執行力。
這些都是天絲集團還未沉澱的硬實力。
即便你拿走了商標，你能拿走消費者的認同嗎？
若是走上王老吉和加多寶兩敗俱傷的結局，那又是一個血淋淋的商業悲劇。
而在紅牛的故事裡，我們也需要認識到商標專用權的重要性。
只有自己註冊或購買了商標，才能真正掌握品牌使用的主導權。
擁有商標的企業更應重視對商標權的界定，不僅要考慮生產銷售的約定，更要明確商標使用時間、範圍、承載商譽的約定，儘量避免留下模糊空間。
特別作為合資企業，更要引以為戒，前有華晨汽車被寶馬拋棄，後有紅牛被外企摘下商標。
不要為以後可能的爭議，留下任何一絲的空隙。
責任編輯丨羅英凡