今天是單仁行陪伴你的第1355天
今天，和大家探討一個關於企業轉型的問題。
轉型是我們作為一家企業要持久發展，一定要經常考慮的問題。
我們今天討論一個行業，這個行業也許很多人都已經忘記了，這個行業就是膠捲。
我相信一說到膠捲，大家一定會想起一家公司，叫柯達。
在不少老闆眼裡，柯達更是作為一個轉型失敗的典型案例，被我們反覆地引以為戒。
但就在柯達宣布破產的時候，有一家跟柯達齊名的日本企業，卻通過轉型成功地活了下來，而且活的很滋潤。
它是誰呢？這家日本企業，就是富士。
數據顯示，富士2018財年銷售總額約合 219.05億美元，營業利潤約合18.90億美元。
同樣是靠膠捲起家，膠捲的沒落直接擊垮了柯達，卻沒有擊垮富士，它不僅活了下來，而且日子還過得蠻滋潤的。
那麼，富士是怎麼做到的呢？
要知道，富士當年賣膠捲，還是從模仿和學習柯達開始的。
但作為後來者的富士，一直在自我研發的道路上狂奔。
到了1976年，富士憑藉自研的高感度彩色負片膠捲F-II400，終於在技術上超越了柯達，富士也由此進入發展的快車道。
到了2000年，富士在日本的市場份額達到了70%，營業收入1.44萬億日元。
次年，富士的銷售額首次超越柯達。
就在膠捲行業一片欣欣向榮之際，一片雪花卻悄然掉落在膠捲行業的頭頂上。
那是「雪崩」的前兆。
自2000年起，新數碼技術的誕生，讓膠捲市場遭遇重創。
世界彩色膠片市場每年以20-30%的速度下滑，僅10年時間，膠片的總需求量就跌至原來的1/10。
面對這場數碼「雪崩」，富士膠片的副總裁青木良和做過一個比喻：
就像是一個汽車廠商，而世界不再需要汽車了。
那為什麼這場「雪崩」連柯達都能擊倒，就是擊不倒富士麼？
富士交出的答案只有兩個字，轉型。
當時的富士在CEO古森重隆的帶領下，開始了大刀闊斧的改革。
這場改革，幾乎把富士從一家膠捲公司，轉型成現在的「多面手」。
富士的這場改革，其實就抓住了兩個點：
一是提前研究、分析趨勢，二是圍繞自身的核心技術與核心競爭力，進行多元化發展。
我們先來說說第一個點，提前研究、分析趨勢。
在膠捲銷量全球萎縮之時，富士已經清楚地意識到，如果守在數碼技術成像的領域裡，銷售額最多也只是數千億日元規模。
要撐起這個萬億規模的「帝國」，富士必須做出選擇。
富士膠片認為走出危機的關鍵是要確認公司所擁有的技術，在什麼領域能夠進一步應用這些技術。
通過將核心技術遷移，把人才、研發技術、資本，投入到和原來的核心膠片有關的技術，包括銀（感光材料）的技術。
膠片的主要成分是明膠（膠原蛋白提純產物），膠片片基是TAC膜，膠片厚度約為20微米，在這其中包含有20多層感光層、100多種化合物和各種功能性粒子。
富士循著公司的核心技術，重點向六個業務板塊去發展，包括印刷、數碼影像、醫藥品、化妝品和高性能材料等多個領域。
這就要講到第二點，圍繞自身的核心技術與核心競爭力，進行多元化發展。
在富士轉型的同時，柯達也在轉型，柯達怎麼做呢？
它的做法是，涉足醫藥、授權貼牌生產數碼電子產品，還是沒跳脫出自己的「業務圈」。
相反，富士的做法，就要更徹底一些。
為了加快多元化轉型，富士在2006-2012年間進行了13起併購，一半以上集中在醫療健康領域。
簡單來說就是，跟膠捲有關且潛力大的領域，我都要做，就是膠捲這事，我不碰了。
我記得在柯達破產的時候，富士的CEO古森重隆說：
「我不希望去批評柯達，柯達是一個非常優秀的競爭對手。但在數碼時代柯達的經營是有些迷失方向的。」
事實上，柯達也沒做錯什麼，如果非要找出它做錯了什麼，可能就只是敗在了路徑依賴上。
什麼是路徑依賴？
它指的是，一旦人們做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一選擇不斷自我強化，並讓你輕易走不出去。
就企業經營來說，路徑依賴就是，那些成就你的東西，最後可能毀了你。
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只不過，歷史的車輪，幾乎有99.99%的時間，都是在路徑依賴的軌道上持續前進。
而一家公司要想長盛不衰，必然要擺脫路徑依賴的魔咒，要想擺脫路徑依賴，就必然要轉型。
但轉型很難，絕不是幾句話就能說完的事，企業要轉型，還得先從這三個層面，來擺脫慣性思維。
首先，在戰略層面，老闆跟高層一定要有思想上的轉變。
傳統企業的老闆，一路摸爬滾打走過來，忙於商場卻忘了學習。
面對不斷變化的趨勢，用的是全是以前的一套路子跟經驗，思維固化嚴重。
這個問題不解決，企業轉型不過是空話一句。
所以，轉型第一步，老闆一定要帶好頭。
不管你是請外部的培訓老師，還是自己投入到學習里，再帶動企業上下調整思路也罷，要想轉型，必先轉換思維。
其次，在戰術層面，小步快跑，快速疊代。
很多傳統企業的老闆一聽到「轉型找死，不轉型等死」，會有兩種做法：
一種是放棄轉型，守著眼前一畝三分地；
一種是一上來就全部業務推倒重來，這兩種做法算不上特別好。
轉型固然重要，但轉型更要「謀定而後動」。
把一切都計劃好，每走一小步都要有階段性的結果，讓負責轉型的一把手看到希望，小步試錯，及時調整方向。
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最後，在管理層面，新老人才要實現優勢互補。
很多傳統企業知道自己要往網際網路方面轉型，但做法卻是：
找到懂網際網路，擁有網際網路技能的人才之後，讓不懂網際網路的老員工，去管理這群思想先進的年輕人。
結果年輕人不服，老員工不懂，一來二去，執行什麼都執行不下去。
所以，轉型期的人才配置，一定要找到一個平衡點，來把新老人才融合在一起，實現優勢互補。
正常來說，一個團隊中一定要有懂行業，資歷深的人做顧問，來把關，也要有新的創意、新的想法、新的工具來賦能。
不然的話，就像給拖拉機裝上火箭發動機，分分鐘就散架。
說到底，轉型聽上去很美，但實際上很痛。
但在外部發生變化時，我們如果能夠主動地去變，這本身就是一個很美好的事情。
而古往今來，無論多麼偉大的企業，總會從輝煌走向衰落。
而那些能夠活下來的百年大企業，大多經歷過這樣的「轉型時刻」，實現絕地求生，再次走向輝煌。
責任編輯丨范煒典
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