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從企業家的角度探究商業本質
01
昨天講完「向上管理」之後，在評論區收到了不少的留言。
有員工的評論說，我提的方案領導看不懂，看都不看，想向上管理都沒辦法。
也有老闆也留言說，很多人的想法跟組織的目標差的太遠，連自己都管理不好，怎麼向上管理呢。
所以仔細一看，理論和執行，隔了一條巨大的橫溝，裡面有認知差，有職位高低，也有文化形成的差異。
所以，趁著周末有多點時間，我們再做一期「職場裡的智慧」的主題，幫助職場人思考怎麼提升自己的能力，讓職業生涯走的更遠；也讓領導者更多從員工角度思考怎麼提升團隊，更輕鬆的拿到組織的結果。
02
我們知道，不管是向上管理，還是向下管理，目的都是為了把組織的目標完成好，把工作做好，達成想要的結果。
只是在中國大部分企業當中，歷來形成的管理模式都是自上而下的統御，也就是管控指令式的管理。
上級往往掌握著下級的生殺大權，今天突然要你跟領導、老闆去溝通目標是什麼，怎麼達成，需要哪些支持，顯然是一件非常有難度的事情。
所以，很多向上管理最終都演變成了怎麼去討好領導的歡心，怎麼影響上級的情緒，這就脫離了我們的目的。
當然，向上管理要不要好的溝通技巧和人際關係呢？
那也是需要的。
很多人跟上級一溝通就存在著困難，一開會就往角落一座，悶頭髮呆，不點名絕不吭聲，會開完了，該幹嘛還是幹嘛，也不溝通。
這種你想向上管理都難，換成你是領導，你也會對這種下屬無可奈何。
所以，如果你想讓自己的職業生涯向上走，一定是需要突破很多限制，並且要有一定的沉澱和成績。
怎麼說呢？
如果你剛進一家公司，既不熟悉業務，沒什麼成果，也不了解公司文化，也沒提前跟老闆、上司做深入溝通，就理所當然的要向上管理，整頓職場，這就是犯病了。
就像華為流傳的一個小故事，有名校的畢業生一進華為就給任正非寫信提意見，大談業務和變革，任正非說如果有病，建議去治療，如果沒病，建議辭退。
沒有一家公司是完美的，所有公司都存在著各種各樣的問題，而且，老闆一定比你更加清楚，他是需要更加優秀的人才，更好的增長去解決公司存在的問題。
所以，只有那些真正有能力的人才，有過成功項目經驗，能把想法腳踏實地變成方案的骨幹，才能真正實現向上管理。
03
當然，每個人都是從小做到大，從下屬做到領導。
不管是我自己的經歷，還是我看到的那些頂尖人才，有這麼幾條經驗可以去借鑑。
特別是如果你想向上管理，尋求職場的突破，那你就一定要先提前準備這些。
第一、讓別人看到更多的決策依據。
你想要的目標，能不能和領導達成共識，在於你給他的決策依據夠不夠多，夠不夠清晰。
有想法是好事，但一定是足夠量化，有明確時間節點的數據，才能更好的幫助領導認清事實，快速進行決策。
同時要記住，在領導決策好後，要馬上以書面的形式給出決定的內容，口說無憑，而且自己要成為這個決策最堅定的擁護者。
要明白你的任何建議，老闆一定都會問無數個為什麼，你要能把原因、邏輯講清楚。
第二、呈現問題，也呈現解決方案。
在溝通過程中，避免冗長的彙報和假設，一定要先從基本任務談起，告訴領導你的目標是什麼，目前進度如何，哪些地方需要他提供幫助和意見。
要明確告訴領導，自己制定出的可行方案，具體的做法、工作項目、期限以及必要的資源支持。
「先見林，再見樹」，一定是奔著解決問題去的。
第三、在短時間，讓領導知道得更多。
不要以為領導知道的一定比你多，也不要覺得他的時間有很多。
所以，一定要提前準備好資料、摘要，綜合不同的信息與可能的選項，用易懂的語言說清楚。
而不是講一大堆誰都聽不懂的技術性資料，顯得自己很專業，或者是強迫領導同意你的方案，這絕對不是一個好方法。
實際上，工作中要處理的問題越簡單，讓領導花在上面的時間就應該越短。
我們尋求向上管理，既是因為領導看問題的角度比較廣、對組織之間的協同關係掌握比較准，調動資源的能力比較強，也是因為他可以更好的看清你工作上的問題，知道怎麼幫助你。
第四、承諾。
承諾，是向上管理的關鍵詞。
我們經常講，承諾帶來支持。
向上管理的成功，就意味著領導、老闆要兌現給你資源和幫助去完成目標，這個過程就是彼此的互相信任。
相對應的，你就必須要有所擔當，一定要承諾自己可以達到的，有挑戰性的量化目標。
所以，在開始向上管理之前，你就要思考組織的目標是什麼？自己有多大的能力可以做到，領導給哪些幫助可以讓你擴大成績。
如果承諾了，又無法完成，就會破壞這種信任。
這也是「向上管理」最重要的精髓：先做好自我管理，先知而後行，行必有所為。
當然，任何時候，設定的目標也不是百分之百，穩穩噹噹的完成，一旦有差距，要提前跟領導溝通，把所有的原因說清楚。
不要等時間結束了，還交不了功課。
04
那麼，如果你已經是領導者了，或者是一家公司的老闆了，該怎麼思考？
我建議你把「向上管理」看成是一種文化，它是可以被繼承和延續的企業文化。
因為任何一個有見識的領導者，都需要真正懂得「向上管理」的下屬，因為他們是真正可以創造業績，拿到增長的人，他們未來也一定會成長為一名好的領導者。
我們需要形成這種文化氛圍，但是有一點要把控的，就是「授權」。
什麼是授權？
一個項目開始啟動，圍繞它需要有各種資源、有實現的方法、有人事的權力的需求。
這些權力你可以選擇自己掌控，也可以選擇授權給別人去做，自己在旁邊觀察和監督。
這就是領導者的一個分岔口，也是決定一個企業是靠個人帶動，還是靠集體帶動的標誌。
很多企業為什麼做到一定的階段無法突破？因為最累最忙的還是老闆一個人，老闆忙得不可開交，誰來看方向，誰來指路呢？
授權，可以給領導騰出時間，做更加重要的事；也是真正培養團隊，讓下屬能夠成長起來的必要方法。
所以，很明確的是，當你認可了下屬的一整套「向上管理」，包括跟他達成共識，確定目標和方案之後，就必然伴隨著「授權」。
這也是「授權」的真正含義：「把確定可以讓別人來做的事情，交付給別人，不要覺得這是把我的工作交給別人來做。」
確定目標，設定計劃，承擔責任，進行授權，到期復盤，總結得失，這就是一個團隊不斷成長的閉環。
當然，在決定企業生死的關鍵業務，在關係到盈虧平衡的重大項目里，老闆不能完全授權，只能自己親自參與。
當我們的領導者能找到有目標感，懂得自我管理的人；我們的團隊懂得從做好本職工作開始一步步向上管理的時候。
我想這也是達到了管理的最佳狀態，那就是「不要管理」。
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責任編輯 | 羅英凡
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