趙佳臻（花名：冬棗）畢業於華南理工大學，是拼多多集團創始團隊成員之一，最初負責拼多多農業品類的整體運營及農產品上行供應鏈的搭建，是拼多多2020年啟動多多買菜業務時的首位「開城大將」，是拼多多開啟跨境電商業務Temu時赴美招商的功臣，也是拼多多去年啟動供應鏈體系升級時的領頭人。

從業務層面看，對於組織架構升級後的分工，陳磊表示，趙佳臻將側重供應鏈管理和中國業務運營，自己將側重全球化。彼時，拼多多國內業務進入盈利周期，海外成為新戰場，陳磊開始全力聚焦新業務Temu，而完整經歷過拼多多供應鏈體系建設和升級的趙佳臻順勢承擔起中國業務，實現了無縫銜接。

履新後的趙佳臻首次對外亮相時，就為拼多多定下了「質量」的基調。他如此解釋拼多多的戰略轉型：將從關注增長速度，切換為追求高質量發展。「現在要從質量維度去評判。」

高質量發展，被趙佳臻視為「一號工程」。

對於高質量發展，趙佳臻的理解是「高質量消費+高質量供給+高質量生態」，拼多多由此開啟了「三高」時代。而基於加入拼多多以來的農產品運營經驗，趙佳臻主導拼多多開啟了繼百億補貼、百億農研後的第三個百億項目——百億生態。

百億補貼側重農業產業鏈下游消費端，通過補貼促銷活動挖掘消費潛力；百億農研側重上游產品端，面向農業及鄉村的重大需求，致力於推動農業科技進步，科技普惠；百億生態側重中游渠道端，拼多多希望吸引更多新商家來做生意，同時助力平台上的商戶整體服務效率與品質提升。

百億生態可以拆解為幾方面：資金上，用百億規模幫扶資金，扶持優質商戶、品牌及中小企業；流量上，傾斜流量激發需求側「數字化新消費」，輔助產業帶商家建設「數字化新供給」；市場上，通過爆品打造、加「數」發展、拓展國際市場等舉措，助力優質商戶做大做強。

9月，拼多多投入10億元資源包，聯合平台30萬涉農商家與全國超1000個農產區，推出「多多豐收館」。通過百億補貼，拼多多對入駐「豐收館」的米麵糧油、肉禽蛋奶、蔬菜水果等農副產品進行全面覆蓋。

與此同時，拼多多又聯合安踏、格蘭仕、洋河、郁美凈等100家國貨、老字號品牌開啟一個多月的「國貨節」大促。拼多多特色直播、百億補貼及萬人團等扶持資源都加入了「國貨節」之中。

平台數據顯示，國貨節以來，拼多多國貨品牌尤其是日化、美妝等產品銷量增長顯著，郁美凈兒童霜單日銷量增長達到230%，蜂花洗護產品單日銷量最高增長了5萬單。

隨著三個百億項目的推進，拼多多逐漸淡化了「砍一刀」的標籤。

11月28日，拼多多發布2023年Q3財報，營收688.4億元，同比增長93.9%。在財報電話會上，趙佳臻表示：「高質量發展的戰略回報比我們預想的要來得更快」。

（拼多多在體量方面仍有差距，但增速驚人）

在趙佳臻主導拼多多國內業務的兩個季度中，拼多多維持著此前的高增速，正是在這份亮眼的財報發布之後，拼多多在市值層面成為電商新王。

中國是全球第二大消費市場，第一大網絡零售市場，也是最具潛力的超大規模市場，以及新興的中高端消費市場。進入2023年，消費復甦的論調貫穿全年，但宏觀消費數據與微觀消費氛圍之間的撕裂感卻愈發明顯。

伴隨著品牌、產品、消費結構的持續優化，消費群體和消費能力的變化卻難以佐證消費升級的預測，當消費分級成為全行業的共識，高質量消費的需求持續增長，成為拉動內需的重要引擎，也對供需之間的精準匹配提出了更高的要求。

作為連接商家與用戶的紐帶，任何感受不到消費復甦的平台都只是習慣了被動，與其等待大環境變好後從天而降的紅利，不如主動出擊，拼多多正是抓住了這種機遇。

很多用戶對於拼多多的理解還停留在低價層面，這種想法如同一道屏風般遮蔽了對於多元化消費需求的判斷，也因此難以接受拼多多與消費升級掛鉤的事實。正如黃崢此前提出的理念：消費升級不是讓上海人去過巴黎人的生活，而是讓北京五環外的人有廚房紙用、有好水果吃。

財報電話會議上，陳磊表示，這是消費者情緒改善和拼多多高質量發展戰略的成果。拼多多從消費者行為感知到，消費升級不僅僅關乎質量，同樣也關乎價格。消費者最關心的是質量和價格的平衡。認識到這一趨勢，拼多多對自身更省錢和提供更好服務的價值主張更加有信心。

這和趙佳臻此前不久的另一種說法類似：「我們把消費者體驗放在所有指標的優先級，不會對消費者分層，因為這事不合理，也沒有道理。」

拼多多看到的機遇是錯過了電商時代的消費人群，目標群體的消費偏好決定平台的重心，農產品和百貨構成了拼多多崛起的地基。憑藉更為龐大的用戶基數，拼多多成功打造了白牌供應鏈，也順應了「品牌主導」向「消費者主導」過渡的時代趨勢，社交裂變則只是拼多多刺激高頻消費的表層原因。

在黃崢突然退休的時候，阿里和京東依然是拼多多前面的兩座大山，這兩座大山的創始人，一個退休了，一個「退休」了。

2023年底，電商新王當立，將另外兩個退休的創始人逼到了台前。

求變

在拼多多與阿里的市值攻防戰期間，阿里的焦慮開始蔓延。

12月初，有阿里員工提到，「那個看不起眼的砍一刀，快成老大哥了。」

馬雲親自下場回復，在對拼多多表達祝賀的同時，他指出，「所有偉大的公司都誕生在冬天裡」，「阿里會變，阿里會改，能為了明天後天牛而改革的人，並且願意付出任何代價和犧牲的組織才令人尊重。」

改革，正是阿里巴巴在2023年的關鍵詞。

2023年以來，阿里多次進行組織架構調整與人事變動，這些調整有兩個背景：一是中國網際網路行業整體進入深度變革期，二是馬雲的「回歸」。

3月27日，久未公開露面的馬雲現身杭州。第二天，時任阿里巴巴集團董事會主席兼執行長張勇發布全員信，宣布啟動「1+6+N」組織變革，這是阿里創辦24年來最大規模的組織架構調整。

「1+6+N」，「1」是阿里巴巴一個集團全面控股，「6」是指雲智能、淘天、本地生活、阿里國際數字商業、菜鳥、大文娛六大業務集團，「N」則包含盒馬、阿里健康、飛豬、高鑫零售、銀泰商業、夸克等多家業務公司。

在阿里巴巴集團之下，設立六大業務集團和多家業務公司，並分別建立各業務集團和業務公司的董事會，實行各業務集團和業務公司董事會領導下的CEO負責制，對各自經營結果負總責，有獨立融資和上市的可能性。

正如阿里財務長徐宏所言，「準備好一個，上市一個。」

對於阿里而言，從集團型企業改革為多集團、多業務制度，分散衝擊業務市場和資本市場，根本原因不在於財務與管理方面的獨立，而是要通過架構的調整重新找到增長的潛力。

當網際網路紅利見頂，增速已經是更為罕見的特質。

因此，實行董事會領導下的CEO負責制，由業務線CEO對經營結果負責，以更加靈活的姿態求得增長，進而凝聚出集團整體的成長性，是阿里希望在2023年達成的目標。

與此同時，將各條業務線放入激烈的市場競爭中接受考驗，也可以為後續的業務調整提供參考依據。

然而，「最大規模的組織架構調整」只是開胃菜，唯一不變的只剩下變化本身。

今年6月，阿里突然宣布，蔡崇信將接替張勇出任董事會主席，淘天集團董事長吳泳銘將接替張勇出任執行長，於9月10日開始生效。張勇此後將繼續擔任阿里雲智能集團董事長兼執行長。

但在9月10日晚，阿里集團董事會主席蔡崇信發布全員信宣布，已接任集團董事會主席職務，吳泳銘出任集團CEO。變化在於，本要接任阿里雲CEO的張勇辭去了在阿里的一切職務，吳泳銘兼任阿里雲董事長與CEO職務。

變化還在繼續。

在11月16日的財報電話會上，新任阿里巴巴集團CEO吳泳銘首次全面闡釋了阿里巴巴新發展階段的戰略大圖。吳泳銘表示，未來阿里將根據市場規模、商業模式及產品競爭力，梳理既有業務的優先級，定義核心業務與非核心業務。

無論是此前的10月12日，吳泳銘上任第三天發布的內部信中，還是此次財報電話會上，他都多次強調「用戶為先」「AI驅動」「技術驅動」等關鍵詞。吳泳銘在內部信中表示，我們必須在AI時代以再次創業的決心，重塑用戶價值，才可能得到在未來十年繼續服務客戶的機會。

因為要在「AI時代再次創業」，阿里雲的戰略地位空前提升。6月份卸任集團CEO、改任阿里雲CEO的張勇在新任期到來時辭去了職務，逍遙子從此徹底逍遙，阿里雲則在新的調整中結束了徹底分拆的計劃。

而在重新「定義核心業務與非核心業務」之前，盒馬暫緩IPO。或許在阿里看來，此時的盒馬並不是一個足夠讓資本市場買單的故事。

阿里將這兩項計劃的中止與擱置原因歸結為外部環境變化，「美國近期擴大對先進計算晶片出口的限制，完全分拆阿里雲可能不會達到股東價值增值的預期效果」；盒馬則需「評估市場情況」。

而阿里雲與盒馬的戰略轉向，似乎都在釋放出同樣的信號：「1+6+N」並不是阿里此輪調整的終極形態。

在中國網際網路產業的深度變革期，曾經的BAT都在默契地向技術研發轉型，阿里也不再是單純的網際網路企業或電商巨頭，而是在與AI、雲計算深度融合。馬云為員工打氣的評論中，也提及了「AI電商時代」的到來。

吳泳銘的認知顯然與馬雲同頻。他在財報電話會上表示，未來推動行業發展的動力將是以AI為代表的科技驅動力，阿里面向未來將有三個重要優先級方向：技術驅動的網際網路平台業務，AI驅動的科技業務，全球化的商業網絡。阿里將保持創業心態，更堅決地投入，更果斷地取捨，以更靈活的治理機制，抓住AI科技變革帶來的全新機會，創造更多客戶價值。

這是吳泳銘9月10日正式履新阿里集團CEO後，首次全面闡釋阿里巴巴新發展階段的戰略大圖。

「優先級」是吳泳銘當晚多次提到的關鍵詞。在明確集團變革舉措的基礎上，吳泳銘完整介紹了各業務集團的發展策略和優先級。淘寶天貓以「用戶為先」，堅持消費分級與價格力策略；阿里雲將堅持「AI驅動、公共雲優先」，以AI+雲計算雙輪驅動發展。

此前，阿里巴巴曾表示，將持續投入、孵化面向未來的戰略級創新業務。在分析師電話會上，吳泳銘首次披露了遴選標準：具備足夠巨大的市場空間，具備獨特的市場定位，符合用戶需求趨勢和集團「AI驅動」戰略，並公布了第一批戰略級創新業務——1688、閒魚、釘釘、夸克。

「今天的阿里面對著快速發展的新技術和市場的新變化、新期待。無論過去的商業模式有多成功，都必須翻篇歸零，喚醒重新創業的心態」，吳泳銘說，「阿里巴巴正開啟一段嶄新的創業歷程，並為全力投入科技變革做好了充分準備。」

作為一家以電商起步的巨頭，如今的阿里巴巴早已不再是單純的電商企業，而是一個處在動態調整中的集團。吳泳銘為阿里確定了「AI驅動」的新路線，但馬老師回覆中的一句「阿里會變」，意味著阿里巴巴的求變之路尚未畫下句號。

在淘寶與天貓的業務方面，在2023年5月下旬淘天集團各業務負責人的小範圍溝通會上，馬雲曾強調，阿里過去那些賴以成功的方法論可能都不適用了，應該迅速改掉。馬云為淘天集團指出了三個方向：回歸淘寶、回歸用戶、回歸網際網路。

同月，淘天集團CEO戴珊公布淘天集團三大戰略：用戶為先、生態繁榮、科技驅動。

回歸淘寶，而不是天貓，目標指向性非常明確。在雙11啟動會上，淘寶天貓集團將「全網最低價」作為核心目標，並將其列為三大行業發展的核心KPI。基於此，淘寶形成品牌營銷、日銷低價、直播內容三種銷售模式，分別對應「人找貨」「貨找人」「種草」三種需求。

在消費分層的市場環境中，回歸用戶離不開低價策略，但從某種程度上看，競爭對手越強調低價，拼多多越受益。

顛覆

在拼多多市值超過阿里的時候，京東的市值為435億美元，還不到拼多多的四分之一。

而在業績層面，拼多多的優勢在於增速，阿里仍保持著體量的優勢，而京東的處境越發尷尬，其營收規模高於阿里，凈利潤卻低於拼多多，增速也不及兩位對手。

前有強敵，後有追兵，阿里員工「難眠」，京東員工「顫抖」。

一名京東運營員工在內網發文稱，京東現在促銷機制過於複雜、大促能動性較差，需要集中力量，讓全品類的資源調動起來。此外，現有低價戰略落實也不夠全面，儘管天天在進行比價的工作，但這麼做還不夠，不能只達到和友商同一價格，而要比友商價格更低，或進行「主動破價」，讓友商跟進。不能僅僅採用單一爆品做低價的策略。京東目前的低價戰略需要貫徹得更加徹底，人人都要執行到位。目前京東平台生態不夠完整，部門之間的聯動性也較差。

這是目前對於京東困境的最佳總結。

而在馬雲回復「阿里會變」後，劉強東也借回復自家員工的契機說出了心裡話。

相比於黃崢和馬雲的退休，劉強東是電商三巨頭中唯一一個保留管理職務的創始人，他依然是京東董事局主席。

劉強東為京東的2023年設定的關鍵詞，是重塑。

京東在2023年的一系列變革，同樣始於劉強東的談話。去年11月，劉強東以視頻連線的方式接入了京東的經營管理培訓會，以嚴厲的口吻發表講話：「高管們談花里胡哨的故事太多，但談成本、效率、體驗太少，如果對如此核心的戰略都把握不夠，那將很難帶領團隊長遠走下去」。

劉強東指出了部分高管能力不行、價值觀和集團不匹配、組織效率低下、推進業務緩慢等諸多問題，決定於同年年底對10%副總裁級別以上的高管進行末位淘汰。

這場會議，劉強東的發言持續了三個多小時，數十次提及「低價」一詞。劉強東認為，京東已經讓一些消費者有了越來越貴的印象，京東應服務多層次的消費者，既要考慮有錢人，也要考慮普通人。「如果把零售業務客戶體驗分成三要素——價格、品質和服務，低價是1，品質和服務是兩個0，失去低價優勢，其他一切所謂的競爭優勢都會歸零。」

劉強東甚至還為高管及員工敲響警鐘，「隨著3C家電業務的成功，很多兄弟開始夜郎自大、沾沾自喜，絲毫不再關注我們的低價優勢，這樣下去早晚會成為第二個蘇寧！」

提及蘇寧的指向性同樣明確：京東不怕價格戰，也曾不止一次打贏過價格戰，這次又要出手了。

低價戰略成為京東零售的核心戰略之一。劉強東強調低價是京東過去成功最重要的武器，以後也是唯一基礎性武器，時任京東零售CEO辛利軍也在雙11啟動發布會上表示低價是刻在京東骨子裡的基因。

2023年1月，京東推出「春曉計劃」，以0元試運營、0平台使用費、0技術服務費率、降低保證金要求等五大賣點招募中小商家，帶動了大量中小微商家入駐京東。

3月，京東宣布開放物流平台接口，不再強制要求第三方商家使用京東物流，同時要求第三方商家在48小時內完成發貨。提升第三方商家經營便捷性的同時，拉齊自營和第三方商家的服務水平。

雙11期間，京東又通過「流量生態」「運營生態」以及「成長生態」三大生態升級，為品牌和商家推出更多扶持舉措。

用戶層面，京東於3月推出百億補貼活動，以此重塑消費者的低價心智；雙11大戰，京東更是直接將「真便宜」作為大促的主題。

而京東在2023年最關鍵的一項調整，也是組織變革——全面打通自營和POP（平台開放計劃）體系。

京東的銷售由自營和POP店鋪組成，第一種「自營」，由京東進行商品的採購、倉儲和銷售；第二種是POP店鋪，即第三方商家，京東從中收取抽成。

京東試圖通過打通自營與POP店鋪體系進一步實現「流量平權」，扶持POP店鋪，將其打造為低價策略的先鋒，依靠第三方商家的低價，構建起京東整體生態的低價心智，在穩住自身利潤的同時刺激消費頻率增長。

業務方面，京東成立創新零售部，整合七鮮超市、拼拼等業務成為獨立業務單元。家電零售老將閆小兵也再次回歸京東，負責京東創新零售業務。

與此同時，京東零售取消事業群制，變更為事業部制，原事業群下統管諸多商品品類的各事業部，按照具體品類拆分為經營單元，單元負責人獲得人事任免自主權，這一舉措全盤推翻了此前的大中台模式。

不過，全盤推翻的不僅是模式。

5月11日，京東集團原CEO徐雷突然宣布退休，京東集團原CFO許冉升任CEO，向京東集團董事會及主席劉強東彙報。

11月15日，京東集團宣布許冉將兼任京東零售CEO，立即生效，京東零售原CEO辛利軍在雙11剛剛結束時就被拿掉了職務，「將在公司內另有他任」。

2023年的首尾，劉強東對於京東高層的「重塑」從口頭落實到了行動上，對於集團CEO級別的調整堪稱火速，沒有留下反應的時間，但給足了想像的空間。

許冉是財務出身，在京東內部被稱為「行走的excel」。由於多年的CFO職業經歷，許冉熟知資本運作體系、擅長成本優化，對於大規模推進低價戰略、重塑業務體系的京東而言，更需要一個能在擴張期守住利潤的CEO，從而維持進攻期的大後方穩定。

從「誰不服徐雷，就是不服我」，到許冉接替徐雷集團CEO的職務，能明顯感覺到劉強東對於京東管理權的「放」與「收」。

2023年是京東加速駛向低價的一年，也是管理架構、業務架構調整最密集的一年，劉強東明顯意識到了行業變化的趨勢，以扁平化、小單元的作戰模式扭轉「大船難掉頭」的尷尬，以敲山震虎的方式破除集團內部以及業務增長的疲態。

當然，如果一系列調整在短時間內得以見效，京東員工在內網中提及的「促銷機制過於複雜」「低價戰略落實不夠全面」等問題，也不會讓劉強東認同到手抖。

圍攻

拼多多市值首次超越阿里巴巴，是在Q3財報發布之後。

這份財報顯示，該季度拼多多實現營收688.4億元，同比增長94%，遠高於市場預期的548.7億元。

不過，真正引發業內關注的卻是財報中未直接展示的數據——Temu的財務表現。有媒體報道，Temu為 2024 年定下的GMV目標為300億美元，比2023年目標的兩倍還多。據悉，Temu預估2023年全年將完成140億美元GMV，而Temu的競爭對手SHEIN 2022年全球GMV為290億美元。

Temu、SHEIN、TikTok Shop、速賣通（阿里國際數字商業）並稱為「電商出海四小龍」，海外和五環外被視作電商平台在2023年的兩大金礦。

華泰證券分析指出，拼多多海外Temu業務快速擴張帶來的增量收入確認為拼多多三季度同比增長315%的交易服務收入作出了重要貢獻。分析師認為，拼多多在海外業務的發展上表現出較強的戰略定力，以及較高的管理效率，使得Temu在規模快速擴張的過程中減虧效率提升顯著。

陳磊在財報電話會議中透露，三季度，拼多多繼續完善了多多跨境這一模式創新，Temu已觸達全球40多個國家及地區。他表示，「我們希望利用過去多年積累的供應鏈的基礎，為全世界不同地區的消費者提供直接從工廠購買的渠道，提供更加柔性化、個性化的供應鏈以及更具性價比的綜合購物體驗。」

阿里巴巴財報顯示，2024財年Q2（對應自然年2023年Q3），以Lazada、速賣通、Trendyol、Daraz、Miravia和Alibaba.com六大平台為主的阿里國際數字商業集團（AIDC）整體訂單同比增長約28%，收入同比增長53%至245.11億元，是阿里巴巴集團旗下增長最強勁的子集團。

早在阿里巴巴於2023年7月發布年報的時候，國際數字商業集團CEO蔣凡已重回阿里合伙人行列。2021年，蔣凡被調離阿里集團核心業務，被視為「明升暗降」，但實際上，對於大力開拓海外市場的阿里而言，這既是內部對於蔣凡的認可，也是他重新獲得外界認可的機會。

蔣凡回歸阿里合伙人時，該名單中新增了菜鳥集團CEO萬霖。在阿里巴巴下半年的調整中，阿里雲和盒馬的路線均被調整，而菜鳥獨立上市的計劃沒有改變，關鍵在於菜鳥已是僅次於AIDC的增長引擎。而在菜鳥推出「全球5日達」之後，兩位新合伙人的聯手將繼續攪動海外電商市場。

電商巨頭的壓力，除了跨境電商，還有跨界電商。

最強勢的對手位元組跳動尚未上市，沒有公布業績數據。但據The Information於11月中旬發布的數據，今年第二季度，位元組跳動的收入增長超過40%，達到290億美元；上半年的營收約為540億美元，已經超過了騰訊的414億美元。

抖音的增長動能來自電商業務。今年9月，據抖音官方披露：過去一年（2022年5月1日—2023年4月30日），抖音電商GMV增速達到80%，貨架場景（抖音商城）GMV年增長超過140%。

2023年初，抖音將GMV目標定為2.3萬億。截至10月，抖音電商已完成接近2萬億GMV，同比增速接近60%。

The Information的報道中提到，抖音電商在2023年二季度的海外市場營收占比約20%，而TikTok的月活用戶已經達到11億，為位元組跳動貢獻了巨大的增長動力。

2023年下半年，位元組跳動加速降本增效，陸續收縮PICO和遊戲業務，但電商業務似乎未受波及。據媒體報道，2023年初，位元組跳動為抖音商城定下了在抖音電商GMV占比中達到50%的目標，目前尚未完成，但比例已從年初的15%提升到了30%，這一調整意味著直播比重的降低，通過貨架電商占比的提升來優化電商業務結構，將用戶注意力轉化為更直接的受益，分食老牌電商的蛋糕。

同樣在跨界的還有快手。2023年12月，快手發布Q3財報，總營收達到279.5億元，同比增長20.8%；經調整凈利潤為31.7億元，而去年同期，這一數據則為凈虧損6.7億元。

在財報電話會上，快手董事長兼CEO程一笑將線上營銷服務、直播和電商收入總結為拉動快手營收增長的「三駕馬車」。從更細分的維度來說，電商和短劇成為兩大新增長引擎，也是快手將持續著力布局的方向。

2023年，抖音和快手在電商業務層面的調整有一個共同的方向：擺脫對於直播的依賴。而這背後是用戶消費行為的深度變化與分層。

最能體現這種變化的是小紅書。今年雙11期間，小紅書的訂單數為去年同期的3.8倍，店鋪開播數量相較於去年同期增長700%。此外，過去一年半時間，小紅書電商買手和主理人規模增長了27倍，動銷商家數量增長超過10倍，購買用戶數增長了12倍。

小紅書代表著興趣電商、內容電商的崛起，這與社交電商、直播電商共同構成電商行業在模式層面的進化。此外，小紅書在商業模式上獨創「買手電商」，通過引領用戶的生活方式和消費理念帶動商業化轉型，避開低價的修羅場，更易形成用戶黏性。

結語

對於中國電商究竟是處於存量時代還是增量時代的問題，不同的平台在2023年的答案並不相同，但以更低的成本和更高的效率促成更多的交易，無疑是電商行業的競爭密碼。

有的選擇長期主義，有的著眼於當下；有的降本增效，有的降本增笑。

電商江湖並不缺少創造神話的能力和無限戰爭般的連環關卡，拐點已至，平台競爭各顯神通，在消費復甦的冷暖中展開了下一階段的爭奪。