這一訴求的背後是當下的餐飲行業已進入了標準化、規模化和品牌化的深水區，萬店爭奪戰正轟轟烈烈地打響，規模和供應能力成為品牌爭奪市場份額和消費者選擇的安全牌。

6年時間，鍋圈憑藉萬店規模將火鍋送入千萬家庭，如今這些家庭也將鍋圈送向了IPO。

01 將餐廳「搬」進家

日劇《孤獨的美食家》在開篇語中曾這樣描述道：「不被他人打擾，毫無顧忌地大快朵頤，這種高冷行為堪稱現代人被平等賦予的最佳治癒。」

所以即便年輕人紛紛高喊戒糖戒碳水，對一切高油高熱量的食物避而遠之，但火鍋、燒烤、炸串這類食物依然是他們的「大本命」，在重重壓力下，美食已經成為年輕人自我療愈的方式。

人間煙火氣，最撫凡人心。過去幾年，受接觸限制在家吃飯的比例開始上升，而居家飲食獨有的氛圍感和治癒感在鎖住年輕人胃的同時也鎖住了他們外出的腳步。

弗若斯特沙利文報告顯示，按零售額統計，在家吃飯占餐飲市場規模的比例由2018年的47.1%增長至2022年的60.3%。

傳統上在家吃飯的方式無非兩種，一種是點外賣，一種是自己做。儘管點外賣更便捷，但如今自己做飯的年輕人大有人在，畢竟美食帶來的快樂絕不僅限於舌尖的爽感，還帶來製作美食時獨有的平靜和成就感。

DT財經與應物白聯合發布的《2021青年廚神修行實錄》的調查報告顯示，有近80%的年輕人有烹飪的習慣。其中，每周做幾次飯的人最多，占36.6%；每天做飯的人有12.7%，每月做幾次飯的也有26.9%。小紅書上關於「食譜」的筆記超過430萬條。

但愛做飯不代表會做飯，下廚房APP4.6億人次的註冊用戶證明了當代年輕人在做飯上確實不如老一輩人「無師自通」。豆瓣的「炸廚房」小組裡聚集著37萬個不會做飯的年輕人，在這裡，做的難吃已經算頂尖水平，把廚房炸了才是常見操作。

於是在外賣到家和購買新鮮食材自己做飯之外，在家吃飯市場開始湧現第三條路徑：在家吃飯餐食產品，包括即食、即烹、即熱食品，主打一個預製化，既滿足了氛圍感，又無需為技術的捉襟見肘發愁。

餐飲預製化的核心在於標準化，而相比大部分難於上青天的中餐，更容易標準化的是火鍋、燒烤、滷味之類的食材，這也是許多新消費品牌首選的切入口。

鍋圈首先押注的便是火鍋這條賽道。

儘管鍋圈是新秀，但創始團隊卻是餐飲「老炮」。

2015年，他們成立了河南鍋圈供應鏈管理有限公司，開始做火鍋供應鏈，從B端切入，為中小餐飲企業提供火鍋食材。

經歷幾年發展後，鍋圈開始覆蓋C端，布局B2C模式。2017年，鍋圈開出了第一家零售門店，通過門店直接為家庭提供食材、調料和器皿等一站式配套設施。

拆解下生意模型，傳統的火鍋生意多以門店為主，即便是外賣配送也須得將食材烹飪完畢，而鍋圈則將「煮火鍋」這一流程讓渡給消費者，只為他們專供火鍋食材。

在鍋圈看來，餐飲行業的標準化方案就像「拼樂高」，食材是標準化的，但搭配方式卻有無限可能。換句話說，標準化的餐飲模式並不直接提供成品，而是將成品解構成無數個「零件」，由消費者自行決定想吃什麼，將決定權還給消費者的同時，又簡化了烹飪步驟。

換句話說，火鍋店售賣的是火鍋本身，鍋圈兜售的是火鍋食材、底料以及解決方案。本質上來看，鍋圈將火鍋這一品類拆解成無數個單品進行分裝銷售，把餐飲做成零售生意，再以解決方案的形式將產品打包銷售給消費者，把火鍋店搬進了家裡。

鍋圈所處的行業競爭激烈，但市場分散。據弗若斯特沙利文報告顯示，按2022年零售額計算，中國在家吃飯解決方案產品市場5大參與者市場份額合計占市場份額約11.1%。其中，鍋圈占總市場份額的3.0%。

在鍋圈的帶動下，各路玩家相繼介入，火鍋食材超市等新賽道迎來全面爆發，但新的問題也接踵而至：產品同質化嚴重；消費者並未形成品牌忠誠度；更深層的還有食品安全；對外拓展時面臨的供應鏈整合問題等等。

面對這些懸而未決的難題，作為頭號玩家的鍋圈也在身體力行地向全行業輸出最佳樣本。

02 鍋圈的破局密碼：好吃方便還不貴

不惑創投的李祝捷曾給鍋圈董事長楊明超算過一筆帳：中國1000戶以上的社區有18萬個，2000戶以上的社區有9萬個。「如果2000戶開一家鍋圈，這樣的社區有9萬個，所以我們這個市場很大。」

在鍋圈出現之前，市場上並不缺零售的火鍋食材。鍋圈加盟商張永躍曾提到，現在外面賣火鍋食材的就兩類，一類是超市，一類是火鍋店的外送。

但兩者都有各自的缺陷，火鍋店食材齊全，但外送都是按堂食價格來送餐，價格沒省下來還得洗鍋涮碗，頂多省了跑腿。

超市的痛點在於難覆蓋全品類火鍋食材，而正因為需求量少，才很難用規模壓低成本，導致客單價也沒便宜多少，如果是線上配送，還得加上配送費。

針對這些痛點，鍋圈創造性地提出了「好吃方便還不貴」的原則，在招股書中，「好吃方便還不貴」作為核心競爭力先後出現19次，足以見鍋圈的重視程度。

居於三者首位的「好吃」，其核心奧義在於選品，畢竟火鍋食材是高度標準化的產品，決定好吃的不是烹飪技術而是原材料本身。

和超市、菜市場不同，鍋圈的食材來源並非5公里以內的集市，而是其打造的覆蓋全球100多座城市的供應鏈體系，通過溯源原產地，鍋圈得以深入鄉野民間、田間地頭挖掘更新鮮、更具質感的原材料。

此外，鍋圈組建了一支300多人的研發品控團隊，據相關負責人介紹，從最初的用戶洞察，到最終的成品生產，鍋圈只需要30~45天即可完成。

通過自建研發中心，向上游工廠定製產品，鍋圈如今已擁有710個SKU，其中95%以上是自有品牌，合作供應商達到266家，其中不乏安井、三全等數十家上市企業。

對零售生意而言，錢是賺出來的，也是省出來的。因此想做到「不貴」，意味著成本要控制得足夠低，才能在讓利的同時保證資金鍊健康運轉。

從原材料的採購成本來看，隨著門店的擴張，鍋圈採購量水漲船高，對上游供應商更具議價權。而為了鞏固議價權，鍋圈與供應商形成了新型合作模式——單品工廠，即每家工廠只提供一類產品。

這種模式的價值在於，單品產能被集中交付到少數供應商手中，他們不愁訂單，便能安心優化產品，提高品質。鍋圈則可以通過穩定龐大的單量加強對供應商的控制力，在提高效率的同時降低成本。

以牛肉為例，2021年至2022年，鍋圈牛肉採購量提升73%，牛肉採購單價下降2.7%，而同期牛肉市場平均批發價上升0.5%。

為了進一步控制成本，鍋圈主要產品大量採用自有工廠生產，招股書顯示，肉類、丸類及滑類、鍋底是鍋圈銷售占比最高的三類產品，其正好對應三家自建工廠。

此外，通過數字化管理優化員工運營效率，簡化從工廠到中央倉再到門店的供應鏈管理，消除多餘的中間方等措施都是鍋圈控制成本必不可缺的手段。

「便捷」的關鍵詞是社區化，即放棄了傳統火鍋店以商業中心為主的門店布局，圍繞社區開店，越靠近消費者配送難度越低，便捷程度越高。另外，租金也更便宜，再省一筆。

截至2023年10月11日，鍋圈終端門店數量為10025家，每家可以為社區周邊3000個家庭，約1萬消費者提供服務，若是從線上渠道下單，鍋圈最快可做到30分鐘送到家。

對線下生意而言，決定品牌聲量的是門店規模，而決定門店規模的是物流體系的效率。在物流環節，鍋圈參與孵化的冷鏈物流公司在全國建設了14座中心倉，全國絕大部分門店預定的貨品，都可以在次日送達。

好吃、便捷和不貴，看似是一個「不可能三角」，但事實恰恰相反，失去任何一項能力，另外兩項都難以成立，正是因為三者如齒輪般彼此擁抱又相互驅動，鍋圈的商業模式才能成為一個「穩定的三角形」，並隨著時間的推移形成快速增長的飛輪。

03 難被複製的作業

2020年被業內稱為火鍋食材超市賽道的「騰飛元年」。數據顯示，2020年，鍋圈的門店數在短短9個月的時間內突破5000家，相比2019年底的1700家猛然增長了2.9倍。

任何一次跨越式增長都是長期積澱的必然結果，市場上已有的萬店品牌無一不遵循這一法則。具體到鍋圈，過去的沉澱主要圍繞後端的供應鏈優化和前端的門店擴張展開。

先看供應鏈，如前所述，鍋圈和背後的供應商建立了單品工廠的合作模式，但僅是採購和供應的關係還達不到深度捆綁的效果。事實上，過去這些年，鍋圈對於上游供應商的價值不止是採購，而是扶持，甚至是孵化。

以鍋圈合作的品牌「逮蝦記」為例，鍋圈不止為逮蝦記貢獻30%的銷量來源，甚至深入研發端幫助逮蝦記攻克新的生產工藝。

更重要的是，通過生態圈的打造，鍋圈為供應商們提供更多商業可能性。「我們和鍋圈合作後，相當於加入了鍋圈的生態圈。鍋圈的供應商里還有底料工廠、牛肉工廠、羊肉工廠等等，我們品類不同、不存在競爭關係，客戶又是相同的，因而會互相帶來增量客戶。」逮蝦記CEO翟岩濤曾提到。

從研發、生產到倉儲、物流再到終端銷售，鍋圈以逮蝦記為樣本對供應鏈實現了全鏈路的賦能與優化，而這套模式以單品為主，複製難度並不高。在2023年的鍋圈加盟大會上，鍋圈董事長楊明超提出，在B端鍋圈計劃通過單品單廠孵化100個10億新食品品牌。

再看前端門店。任何一家初創企業都難以僅憑直營模式開到萬店規模，加盟是必選項。

招股書顯示，2022年，鍋圈加盟門店平均閉店率只有3%；到2022年年底，有接近3成加盟商經營著至少2家門店，會員數量超過2240萬人。

而萬店規模也成了品牌效應的基石，尤其是在縣城，門面的多少直接決定了品牌聲量，「縣城隨便走兩步就能看到鍋圈的店，大家就會覺得你是個大品牌，買了放心也有面子。」加盟商張永躍表示。

通過後端供應鏈的反覆打磨，鍋圈能保證前端加盟門店的穩定運營，而門店的持續盈利反過來得以支撐供應鏈的持續優化，兩者互為因果，推動鍋圈在過去三年以「滾雪球」的姿態急速卻不失穩定地擴張。

通過供應鏈與門店的協同發展，我們也可以復盤出「好吃便捷且不貴」這三項能力是如何相互作用，讓鍋圈的增長飛輪得以迅速運轉的。

首先，需求量是一切的前提，需求確定才能推動供給端高效運轉。社區店模式保證了門店足以覆蓋到更廣泛的居家人群，從而確保了需求的廣泛存在。

當需求足夠穩定且足夠細分，才能驅動對應的供給端放低姿態，給出更低的採購價，從而確保前端門店的銷售價低於市場價。

當採購量足夠大，供應商完全可以成為鍋圈的「單品工廠」，專心研發某一類單品，鍋圈也可以憑藉自身實力反向驅動甚至孵化供應商，實現產品升級，做到「好吃」。

最後，當供應足夠穩定，產品足夠優質，價格足夠低廉，鍋圈才能在火鍋食材市場上成為更多消費者的選擇，從而進一步擴大門店布局，覆蓋更多用戶，放大更多需求，實現增長飛輪的良性運轉。

與其說規模是鍋圈的護城河，不如說規模背後的標準化模板才是鍋圈的核心競爭力，這套被反覆打磨、精密計算的模板不是簡單靠錢就能砸出來的，「難以抄襲」才是鍋圈能領跑行業的關鍵。

04 產業振興與美食平權：向產銷兩端釋放紅利

關於消費升級，拼多多黃錚有個著名論斷：「真正的消費升級，不是讓上海人去過巴黎人的生活，而是讓安徽安慶的人有廚房紙用、有好水果吃。」

這段帶有「消費平權」色彩的表述在鍋圈董事長楊明超的言論中也有體現：「鍋圈的未來要堅持在下沉市場，圍繞著8.3億老百姓的吃飯不斷做出微創新。」

如今的鍋圈像毛細血管一樣延伸至城市的街頭巷尾，從招股書來看，鍋圈的門店從一線城市打通至縣鄉鎮，甚至一些農村的小賣鋪里也做起了鍋圈專櫃，為縣鄉一級的消費者實現「美食平權」。

何謂「美食平權」？在鍋圈的解讀中，美食平權意味著要打破由於食材產地的地域限制以及消費能力、運輸能力、製造能力不均衡帶來的「美食不平等」，即「搜集全球好食材，世界美味共分享」。

但在中國，想讓東北漠河的農民吃到西雙版納的芒果並不容易，在物流基建完善的大城市尚且可能，但在廣袤的縣鄉鎮村，想實現生鮮農產品的高效暢行無疑是天價投資。

《中國物流年鑑》統計顯示，中國的生鮮流通環節會達到5個及以上。從最上游的農戶，到採購商，再到批發市場，再到超市、便利店、菜市場，最後流到終端消費者手中，鏈路漫長且複雜。

對比來看，數據顯示，在美國近80%的農產品都是從產地直達消費者，僅有20%是通過分級批發銷售的。

為打通供需兩端的訴求，確保每個高質量食材能以低成本的方式端上老百姓的餐桌，鍋圈對供應鏈進行了全鏈路改造，將「食材——食品」的轉化效率做到極致：

在上游產地源頭直采直供，降低中間流通環節的損耗；在中游整合超過600家專業食材工廠，並在部分地區投資助農工廠，進行標準化食材生產；在下游搭建起「門店-倉儲-物流-工廠」一站式供應鏈體系。

更重要的是，消費端與供給端從來都是一體兩面，下沉市場消費者的另一面就是大食品行業的底層供給端。

這意味著鍋圈將門店鋪向縣鄉鎮，為下沉市場消費者提供「美食均享」機會的同時，也將下沉市場廣袤的產業版圖納入到鍋圈的生態系統中。

換句話說，鍋圈在前端憑藉萬店規模積累下海量的用戶數據，可以用來調節生產端和產業端的市場行為，為它們的供給策略提供科學的數據支撐。甚至能逆向影響農產品的種植結構和種植規模，以更適應市場需求，從而解決過去因盲目生產導致的低效問題。

這種雙向賦能實際上是對傳統農產業鏈路的結構性改革，真正實現產銷一體化，在完成商業閉環的同時，向供銷兩端同時釋放紅利。

本質上看，鍋圈在對農業的結構化升級是一次鄉村振興的產業化嘗試，通過自身的產業勢能和品牌勢能將傳統的農業改造成現代化產業，將農民變成產業工人。

甚至能以點帶面，以農業為圓心，以鄉村為半徑，因地制宜賦能更多產業，打開鄉村致富的更多可能性，進而吸引更多人返鄉創業，為鄉村振興提供全方位的賦能。

05 結語

某種程度上來說，鍋圈是幸運的，能在6年時間發展到萬店規模，是對做飯簡潔化、食材標準化、社區流量崛起等一系列趨勢的精準判斷。

而萬店也不是鍋圈的終點，甚至說單純的門店量和擴張速度都不是鍋圈的核心訴求，規模化背後覆蓋一二三產業的生態體系才是鍋圈未來持續投入的關鍵。

正如天圖資本創始合伙人馮衛東所言，對於鍋圈的趕超，只能等待新的需求湧現，比如家庭結構更不一樣，那時候需求會發生轉移，也許就給了新巨頭崛起的機會。

「商業就是這樣，生生不息。」