京東，為企業贏得每一個百分點

但這又恰恰是個滲透率不足的領域。

根據億邦智庫的不完全統計，2022年我國電子商務採購總額約為14.32萬億元，同比增長13.7%，數字化採購滲透率從7.24%上升到8.26%。顯然還有巨大的提升空間。

大眾理解的企業採購，一般用十二個字就能概括：「買回來，存放好，發下去，用起來。」

在過去，供應和後勤部門只用幾張表，就能把這塊工作管起來。但事實上，經過數十年市場經濟的發展，如今企業里的採購人，要面對複雜又具體的生產和運營場景、動輒數以百計的上游供應商、成千上萬的採購品類。哪怕是買一個杯子、一把椅子，都要考慮成本、預算、使用體驗。

難題還遠不止於此。

在流程上，企業採購主要可以分成需求確認、供應商篩選、執行與追蹤、交付驗收四個環節。再往下，還能拆出採購尋源、供應商招投標、訂單跟蹤、物資出入庫管理、結算反饋等子環節。

在傳統的採購中，這些工作主要依靠人力來完成，也因此導致了流程冗繁、透明度低、周轉效率低下、成本浪費等問題。

單是供應商篩選一個環節，就需要採購人員去實地調查詢價，通過一個個線下採購點的對比，最終比價確定出要購買的商品。其中的人力成本，最終都會轉化成整體的採購成本。

在過去若干年裡，許多企業通過建立內部OA、ERP等方式，將線下的採購流程搬到線上，用電子化解決了信息的透明度和公開性，但受限於工具功能和企業內部的流程割裂，這些工具和軟體只完成了數字化的前半程——數據搜集，卻做不到真正的降本增效。

站在新視角重新審視採購，降本增效是它的新價值，而實現真正的數字化則是它的明確路徑。

而要把數字化採購做好，除了共同的障礙，不同類型、不同規模的企業還面對著各自的難題。

大型企業擁有海量的採買需求，如果按照傳統的方式，採購需要花費大量時間和代買服務商溝通交流，牽扯了相當多的人力成本。

即使那些數字化程度已經很高的大型企業，對系統進行管理的複雜度也很高。

採購涉及到資金預算、需求計劃、尋源管理、採購招標、履約交付、對帳結算、售後質保等諸多環節。每一道流程都要不同部門來協同和審批，這又涉及到數據的不同接口。在大型企業里，打通這些流程和接口，往往就是個大工程。

在中小企業，難題又為之一變。

從選品議價到簽約開票，大企業要走的流程，中小企業一道也少不了。但關鍵在於，中小企業的採購規模相對較小，因此在面對供應商的時候，議價能力不占優，能拿到的採購價格也相對高，最終影響了整體成本。

更重要的是，中小企業的規模，決定了它不太可能有充分的資源投入，來進行數字化建設和相應的運營。

因此，無論是大企業還是中小企業，都在向外界傳遞出一個清晰的信號：大多數中國企業，都需要數字化建設，尤其需要一套從採購切入的完整數智化供應鏈解決方案。它甚至不僅能服務採購單點，更能在採購供應鏈之外，為經營管理提供更多可能性。

出乎很多人的意料，在現實中提供並落地這套方案的，並不是諮詢公司和SaaS企業，而是一家公眾心目中的電商渠道——京東。

【補短板】

2023年冬季的寒潮，讓戶外活動變得艱難，也讓眾多企業產生了一個需求：採購防寒防凍物資，改善辦公環境，確保年末經營活動衝刺成功。

這成為了京東「企業暖心季」專場活動的由來，與美的、小米、歐舒丹等企業攜手，提供油汀取暖器、加濕器、潤膚露等防寒物資，以專屬低價優惠，面向企業用戶提供集中採購。

這種「暖心」採購體驗，只是京東面向企業的數字化供應鏈解決方案中小小的冰山一角。事實上，從基礎的市場營銷物料、年末員工福利，年會和客戶答謝會物資，到用於維護維修、運行設備工業用品，都被納入到京東的服務範圍。而從世界500強到眾多「專精特新」的中小企業，也因此通過與京東的合作成為了受益者。

作為中國鋼鐵工業的搖籃，今天的鞍鋼集團，仍然是特大型鋼鐵企業。在2022年《財富》世界500強排行榜中名列第217位。

作為大企業，鞍鋼擁有巨大的採購規模，而作為資深央企，它在數字化建設上其實並不滯後，比如在採購條線上，鞍鋼甚至擁有一個自己的數字化採購商城——鞍鋼值采。

但這並不意味著鞍鋼的數字化採購沒有提升空間，數十家子公司各自擁有財務系統、資產管理系統，讓流程、環節和接口變得十分繁雜，無論是提採購預算、報採購計劃，還是履約交付、對帳結算，都產生了類似「部門牆」的難題。

這促成了京東與鞍鋼的合作，依託京東，「鞍鋼值采」進行了全面改造升級。升級後，鞍鋼值采與京東在商品數字信息化進行了全面打通，這不僅讓鞍鋼的採購，自此可以面對更全面的品類，也使得過去「難辦」的一系列流程，在全流程、各環節的協同下，都變得異常簡單與高效。

根據測算，在升級後，鞍鋼值采將鞍鋼的採購效率提升了至少45%，綜合採購成本降低了18%。同時，鞍鋼遍布全國的業務，自此得以依託京東搭建的「企業級供應鏈」，在物流覆蓋、交付驗收、配送時效上都得到了顯著提升。

在中國，擁有全球產業門類最齊全、產業體系最完整的製造業。而在製造業領域裡，汽車是複雜程度最高的行業，而車企龐大的工業體系，也造就了更多的採購痛點。

作為國內汽車製造的龍頭企業，國產新能源汽車的標杆，比亞迪在最近幾年遇到了一個難題——因為公司發展的「快」，帶來了它供應鏈的「慢」。

全國九大生產基地，數以千計的線下渠道，這樣的發展速度，讓比亞迪不可能等到它的供應鏈和夥伴能力完全建成。

這使得比亞迪不得不一邊建設，一邊在當地完善供應鏈，但這種「一邊開車、一邊修車」的方式，顯然影響了效率。

一個典型的例子發生在2022年，在夏季，比亞迪需要集中採購上萬台空調，並且要在短時間內完成交付和安裝。這樣的訂發貨量，對任何一家供應商而言，都意味著履約交付的巨大挑戰。但通過京東強大的供應鏈管理和倉儲配送能力，這個需求在第一時間得到了響應與滿足。

類似這樣的案例，在京東與比亞迪的合作中並不是偶然出現。從最早的辦公耗材開始，雙方的合作歷時八年，隨著比亞迪的高速發展，已經擴大到除了整車零配件的幾乎全部領域。

「如果只是傳統的中間商賺差價，那顯然不是京東的核心價值。」京東企業業務商用項目負責人總結道，「重要的是建立一個窗口，把能力傳遞給企業客戶。」

站在比亞迪的角度，選擇接受京東針對大企業的一體化採購解決方案服務，關鍵原因並不複雜——無論是針對客戶需求的快速履約，還是推動採購更加標準化，以及商品品類的豐富，帶量採購形成的成本優勢，都指向了一個核心訴求：降本增效。

這構成了京東服務於企業的價值所在：以採購管理為服務起點，依託供應鏈管理能力，以數字化轉型為路徑，實現服務的邊界擴展，助力企業真正做到採購成本的顯著下降、資產效能的明顯提升。

在京東，這被總結成五個字：採購即服務。

為了良好地實現這個服務目標，從2013年開始運行，京東的企業業務就定義了自己的路徑——通過技術化手段，改造傳統採購流程。

這種改造，包含了針對不同企業類型的模式——既有鞍鋼這種已搭建內部採購電商平台，對其有更高要求的企業；也可以與企業內部的ERP系統對接，讓企業客戶在原有系統內發起、完成、管理自己的採購；甚至還包括那些沒有能力進行IT技術投入，希望使用外部採購服務平台的中小企業。

作為國民經濟和社會發展的主力軍，中小企業抗風險能力弱，對降本增效的需求更強。二十大報告明確指出，要「支持中小微企業發展」。因此，將中小企業納入自己重點服務的範疇，既是國家提倡的方向，也是經濟發展的現實需求。

受規模和資源限制，使得中小企業缺乏足夠的能力專注於數字化建設，這在相當程度上影響了其管理水平的提升。

這促生了京東開展了「益企TALK」系列活動，將京東所積累的技術能力、運營經驗、整合社會資源打造的「企業級供應鏈」，以及在各行業深耕建設的服務生態持續向企業開放。

在知識性的輸入之外，益企TALK更大的效用在於，在企業內部推動經營管理全鏈路精細化的落地。

在形形色色的賦能落地案例中，不僅有普遍意義的一站式解決企業的經營採購難題，更深層次的意義在於，它甚至在一些看不見的層面，提升了企業的經營效率。

成立於2003年的比音勒芬，是國內專注於服飾研發的高端運動服飾集團，特別是在高爾夫球服飾的細分領域，處於行業頭部地位。

服裝行業的特性，使得比音勒芬在全國擁有1200多家門店，這既是它的優勢，也是它挖潛的來源——辦公用品是門店運營的日常基礎物資，如何能以低成本、高效率、又透明合規的方式進行採購？

這成為了它選擇京東服務的理由，在比音勒芬的採購體系接入京東的採購解決方案後，它各個門店所需的辦公用品，都被納入統一的全流程數字化管理，所有的門店因此可以做到「零散下單，統一結算」，實現了成本的大大節約。

同時，可視化、可追蹤、可回溯的數字化平台，則可以實現對採購、結算、履約交付的全過程進行監督。這又為比音勒芬的總部帶來了一項便利——可以準確了解各門店的採購和消耗情況，既便於統計，又便於監管。

站在中小企業的角度，可以看到很多與京東合作後的便利。

比如在物流側，因為有了京東物流的支持，京東企業業務能覆蓋90%以上的發貨地，滿足絕大部分企業客戶的高效交付需求。對京東而言，這代表著履約能力，對企業客戶，則是時間成本的節約。

因為有大量前置倉、企業倉的存在，許多採購商品不再經由廠商和企業客戶的倉儲，而直接通過京東的倉庫發貨存貨。無論是供貨廠商還是企業客戶，都意味著人力和倉儲成本的節約。

這種服務，甚至外延到一些我們想不到的領域。

在小糊塗仙，京東除了可以在辦公耗材、辦公設施設備、生產輔材採購上提供標準服務之外，還解決了一個經銷體系的難題。

作為白酒企業，小糊塗仙擁有規模龐大的經銷體系，為了進行激勵，小糊塗仙根據經銷商業績進展推出了線下積分獎勵，但因為兌換方式複雜，實際運行中的執行效果並不理想。而通過京東提供的「藍海豚積分兌」工具，小糊塗仙在全國的經銷商，可以實時兌換自己需要的促銷品和禮贈品。

從最前端的採購系統，到最後端的物流配送和售後，其本質無異於幫助企業重構了一整套採購供應鏈的專屬架構。

在這套近乎於定製的採購供應鏈架構里，不僅可以看到浮出水面的「隱性成本」開始轉變成利潤，還能看到被升級改變的更多東西——更優化的人力配置、採購的新流程、資金、物料和帳目層面的新對接模式。

對於企業而言，這套基於供應鏈的採購模型一旦跑通，意味著長期可持續的效率提升和成本優化，這正是每一家企業當下追求的目標。

正是基於這一點，截止當下，有超過800萬家企業，選擇了京東提供的企業服務，這其中包括了9成以上在華的世界500強企業，包括了中國石油、中國移動、鞍鋼集團等大型央企，也包括比亞迪、華為、聯想、伊利等國內知名品牌，以及全國70%的專精特新中小企業。

以採購管理為服務起點，京東成為了企業服務供應商的優選。

但如同它在相當程度上推動了電商行業的進步一樣，如何在更廣的層面幫助企業，需要它提供更深入、更個性化、更具價值的服務。

它還能做到什麼？在很多時候取決於看待事物的角度。

很多人都認為，當企業採購的商品開始被使用，採購就結束了。在傳統角度上，這當然是正確的。

但換個角度就會發現，在使用的同時，商品變成了企業的資產。採購的鏈條因此被延長了，一根「採購-管理-服務-處置」的新鏈條出現了。新需求因此誕生——針對企業資產的全生命周期管理。

在擁有20多家二級集團、700多家三四級法人企業的山東能源集團，僅僅山能發展服務集團一家二級集團，就擁有從酒店餐飲到安保消防、商旅出行等眾多業務板塊，以及更多的資產類型。這種「點多、線長、面廣」的特點，讓山能的資產管理工作變得格外複雜。

在這方面，同樣是京東的有為之處。通過與易點易動的攜手，共同打造了資產管理數智化服務平台。企業客戶通過京東採購後，資產信息會自動導入到資產管理系統，並獲得從驗收入庫、日常管理、清理盤點到報廢處理、資產回收的全鏈路服務，從而減輕採購與資產管理人員之間的對帳壓力。

而一鍵入庫、一物一碼的設計，則讓企業資產的落腳點變得清晰可查，無論企業內部怎樣變動，對應的資產信息都有跡可循，避免流失與不可知的損耗。

在京東的助力下，山能發服的改變在於，首先通過數智化軟體，進行了真實有效的資產盤點；繼而通過數字化資產管理平台的建設，實現了固定資產全生命周期的可視化管理。這對山能資產運營的效率與效益無疑都是一次大的提升——既讓內部閒置資產加速共享流通，也讓待盤活固定資產得以定位，後續通過京東拍賣實現資產的合規處置和變現。

但這仍然不是京東能做到的全部。

【拓增量】

「把已經成熟的模式和成功經驗復用到中小企業上面，可以幫他們少走非常多的彎路。」這是京東企業業務相關負責人的總結，也是他們為用戶帶來的一系列實際變化：

提升各業務單元的響應速度，保證並促進業務線的開展；用採購層面顯性隱性成本降低帶來的B端低價，推動著企業客戶在產品側能提供C端低價，最終轉化為越發強勁的市場競爭力。

京東帶來的這些變化，構成了增長的一極，但能否用更直接的方式，為客戶帶來業績增長呢？

2022年，作為國內的乳業龍頭，伊利以11.4%的同比增長，實現了1231.7億元營收，繼續保持了高增長節奏。但壓力並非不存在，在龐大的業務基數面前，開闢新增長曲線，就是伊利要發力的重點。

在經營中，伊利的經營團隊發現，乳企長期習慣於to C，但面向B端的業務，同樣有許多需求——企業客戶有員工福利、企業食堂有固定的採購量，糕點、甜品等食品企業需要原料採購，這些需求，無疑就是增長的來源。

已經習慣於通過京東進行採購的伊利，很自然地聯想到，這是一條通往B端客戶的捷徑——與眾多企業客戶建立起陽光採購通路的京東，既能夠提供至關重要的信任背書，也能夠提供現成的渠道。

在這個基礎上，雙方的進一步合作得以達成，在2022年中秋節前夕，伊利專門打造了一款「超濾青花瓷限定裝」，將青花瓷紋案印在牛奶瓶身上，設計成適合中秋饋贈的好禮，通過京東的渠道，對企業客戶進行了匹配與交付。

「共同拓展企業級市場的效果，幾乎是倍增的。」在伊利相關負責人的形容中，雙方的合作獲得了「指數級增長」。

2023年的春天，中國迎來了經濟復甦的進程，為了更能輕裝上陣，聚焦經營，中小企業面臨的一個課題是：能否儘量進行「輕資產運營」？

從企業經營成本看，「IT辦公設備」採購是一項不小的資金壓力——假如一家中型企業要購買100台普通型號電腦，大約一次性要投入40萬元，而租用只需每年12萬元，能為企業節省70%的短期現金流。

相比於購買「IT辦公設備」，租賃顯然更有助於企業進行系統的降本增效，但這意味著難題：企業的需求常常是快速變動而靈活的，並且相關的服務，需要嵌入企業的資產管理甚至運營流程。

對於熟稔於企業需求的京東而言，這顯然構成了服務的內容之一。在過去的幾年裡，京東聯合中國領先的IT辦公設備運營商小熊U租，以線上化方式共同為企業客戶提供一站式IT辦公設備運營方案。

這種「巨頭+專家」的合作，意味著強大的IT辦公設備運營服務能力，搭上了京東完整的數字化通路。對於有需要的客戶企業，則意味著在資金、管理和運營成本同時減壓。

在頂住外部壓力、克服內部困難的三年後，中國經濟迎來了恢復發展的新一年。

雖然增量暫時放緩，並不代表競爭會放緩，也不代表增長沒有可能，世界更不會停下來等待那些沒有準備的企業。

當採購成為一項「數字化技術活」，就意味著那些善於依靠技術、運用技術的企業，正在積極地利用數字化技術優化結構，降本增效，最後一步步走到隊伍的排頭。

這固然需要企業自身的努力，也需要有能力的夥伴為它們助力，而京東恰好憑著自己在網際網路上半場的努力，完成了能力的積累。

在網際網路的上半場，消費網際網路的思維主導著浪潮——網際網路企業可以抓取最普遍的共性，去追求消費者的最大公約數。要麼用普適的商業模型，去涵蓋儘可能多的人群，要麼以顛覆性的體驗，去改變公眾的消費習慣。

但京東恰恰在做到這些的同時，還在做著產業網際網路的事情——它是零售商，也是供應鏈的運營者，它是數字化科技的創新和落地者，也是物流、倉儲這些「兩腳趟泥」行業的踐行者。

這使得它有能力，也有決心在社會普遍認知之外，去扮演另外一個角色。

它可以從眾人矚目的前台，轉變成潤物無聲的後台。利用自身積累的底層技術，幫助企業和組織打造數字基因，完成科技賦能，在產業升級這個更大的語境下，做無微不至的增長助手。

它可以用更柔和的身姿，參與實體經濟的改造，深刻地影響各行業的漸進改良與自我進化。為企業在成本節約、效率提升、利潤增長上，贏得每一個百分點。

這既是與時代相處的要求，也是它為自己找到的又一個大放異彩的可能。

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