但雨過天晴後，知識青年們各尋門路，離開了這個小村莊。無門無路的黃宏生只能留下，在勞動之餘寄情於數理化，終於在幾年後等來了恢復高考的消息，以倒數的成績敲開了華南理工的大門。

對他而言，所謂堅持的力量，只不過是所有的不幸中最後一點微末的幻想，只有最美的幻想，才能幫他撐過最難的時光。他要考第一，於是以專業第一的成績從大學畢業；他要創辦中國的索尼，於是放棄了副總經理的職務。

1988年，中國剛剛進入世界經濟大循環，第一波創業熱潮開啟，32歲的黃宏生辭去公職，在香港創辦了創維，意為「創新思維」。

無線電工程專業出身的黃宏生，最開始想從代理電子產品出口的方向切入，但由於不熟悉香港的營商環境，更不熟悉對外貿易的諸多細節，貨品進易出難，造成了積壓與虧損。

黃宏生緊急轉向，決定深入產品開發，從而掌控庫存。當時香港流行麗音廣播，他與菲利浦公司的工程師合作開發了麗音解碼器，做成可以接收麗音信號的機頂盒。然而，產品還未面市，麗音廣播因成本太高而關停，實業夢還沒開始又碎了一地。

黃宏生再次緊急轉向。這一次，他的野心更大，瞄準了方興未艾的彩電行業。正如他在接受香港《經濟導報》採訪時所說，「因為我是學無線電技術的嘛，1988年呢，我就在華強北召集了幾個人，做電視機。」

回望過去，總會雲淡風輕。實際上，黃宏生從銀行貸款500萬港元，聘請了國內知名廠家的40多名工程人員開發彩電產品，頗有孤注一擲的味道。

「我們就埋頭苦幹，仿日本，做一台讓國人買得起的電視機。」

但是，當時的國內電視產業正經歷第一次混戰，長虹與國際巨頭正面交鋒，流矢波及了中小創業廠商。（詳情點擊>>>《初代彩電大王換帥，長虹在何處長紅？》）

黃宏生再次虧得一乾二淨，幾百萬的損失也逼著他反思，到底如何創新思維。而他的答案是，欲成大事，先搞定人事。

1991年，香港彩電企業迅科集團高層內訌，導致公司被拍賣，集團旗下彩電部技術骨幹不服新老闆，黃宏生瞅準時機一擊命中，以15%的創維股權將這批頂尖人才打包帶走，迅速壯大了創維的科研力量。

9個月後，創維最新研發的彩電產品獲得了德國一筆兩萬台的大訂單。那一年，創維電視的年產量飆升到40萬台，銷售額達到5億元。

正如黃宏生所言：「創維歷史悠久，但關鍵的一步是在德國邁出的，沒有那個翻身，就沒有今天的創維。」

當時，國際市場上的彩電有三種制式，各制式之間無法互換使用，這嚴重阻礙了彩電的全球化進程。創維率先推出了搭載「國際線路」的多制式彩電，使得彩電能在全球通用。

所以，做彩電的創維依然延續著出海的思路，在長虹攪動國內市場時，創維在國際市場上以「出海破萬卷」。

1992年，黃宏生在東莞建立了年產20萬台的出口彩電生產基地。1993年，創維和中國電子器件工業總公司、中國（深圳）彩電總公司在深圳成立創維-RGB電子有限公司。

黃宏生以3億元銀行貸款作為流動資金注入合資企業，獲得51%的股權，並開始以創維RGB品牌反攻國內彩電市場。

20世紀的最後一個十年中，創維的關鍵詞是「提速」。1994年，創維年銷售額達5.5億元；1996年，創維的年銷售額達到7.8億元；2000年，創維以科技網的概念在香港成功上市，融資10億港元；2003年，創維的銷售額突破100億元，穩居中國彩電業前三名。

黃宏生曾用「三輪行業大風大浪」總結自己的職業生涯，第一輪是在1998年，「長虹打價格戰，電視從3000元腰斬到1500元，令150家彩電廠倒下。」

隨後，市場重排座次，初代「彩電大王」長虹陷入動盪，中國彩電業被「彩電三劍客」占據。而三家企業的掌門人——TCL創始人李東生、康佳總裁陳偉榮、創維創始人黃宏生，都畢業於華南理工大學，「彩電三劍客」也被稱為「華工三劍客」。

原《深圳商報》首席記者徐明天在《春天的故事——深圳創業史1979—2009年》一書中詳細解釋過三人的關係，這是他從華南理工大學獲得的第一手資料：三人都是華南工學院（華南理工大學前身）77級學生，李東生在無線電系一班，黃宏生在二班，陳偉榮在另一個專業的電工師資班。

有趣的是，如今華南理工在業內的名號是「新能源車黃埔軍校」，從這裡走出了寧德時代曾毓群、億緯鋰能劉金成、廣汽埃安曾慶洪、長安福特何曉慶、威馬汽車沈暉、小鵬汽車何小鵬……華南理工辦一次校慶，可以直接打通新能源汽車的整條產業鏈，黃宏生如今也追隨學弟們的腳步，加入了新造車的紛爭。

當然，這些都是後話，因為黃宏生的輝煌在創維的上升期戛然而止。2004年11月30日，香港廉政公署在代號為「虎山」的行動中突擊創維香港總部，黃宏生因挪用上市公司資金被帶走調查。

2006年7月13日，黃宏生和弟弟黃培生因「串謀盜竊、串謀詐騙創維數碼逾5000萬港元」被判處有期徒刑6年。

但創維並沒有停下腳步，「繼續發展的可能性」是黃宏生為創維留下的最寶貴的財富。

2022年，創維集團的營業額為534.91億元，相比上市之初的38.19億元，已增長14倍。

「可有可無」的人

1996年，黃宏生三顧茅廬，終於請動「中國彩電業第一職業經理人」陸強華出山，任銷售總部總經理。

在此之前，陸強華曾任上海廣電股份公司副總經理兼銷售中心總經理，但在上海廣電的內部整合中，陸強華的改組方案並未得到認可，被調職後憤而出走。

而創維成立合資公司後，得到了盟友在資金、技術、資源等方面的支持，在科研領域迅速崛起，率先推出了多媒體系列電視，搭建了中國第一條液晶電視生產線，還將實驗室開到了矽谷。

技術的突破很快被應用到產品上，但如何把好產品賣出去，成為黃宏生重點思考的問題。他再次想到了那個答案——欲成大事，先搞定人事。於是，陸強華空降，開啟了創維的職業經理人時代。

陸強華為創維帶來了高度集權制的「集控式」銷售體系，總部只負責產品定價與財務等核心事項，將銷售業務完全放權給各地區事務處，提高後者的自主權和主動性。這一模式迅速產生了效益，創維的銷售額一路躍升，成為國產彩電不可忽視的新星，陸強華也成了「提速」這一關鍵詞的提筆人。

入職創維時，陸強華領取的任務是在5年內將創維帶入行業前5名；1997年，創維銷售收入22億元，已然躋身行業前5；1999年，創維銷售收入43.4億元，成為行業第4。

但在創維的業績一片大好時，陸強華與黃宏生的矛盾卻突然爆發。

《東方早報》的一篇報道中提到，一位陸強華的原下屬表示，「陸強華人脈足，很多經銷商都信任他，大家一起做，就把創維給做起來了。他派頭也很大，出差時很多經銷商都是直接把車開到機場去接。」

陸強華手握渠道和人脈，迅速在創維集團中建立起一支「銷售鐵軍」，但在他的模式中，銷售凌駕其他，讓黃宏生感到不安。黃宏生親自到上海找正在休假的陸強華談話，希望他出任創維集團中國區域總經理（此前沒有的職位）一職，原來的銷售總經理一職由南開大學法學碩士出身的楊東文擔任。

而陸強華認為，此舉是要將自己架空，於是他拒絕調職，雙方不歡而散。

2000年8月2日，在陸強華不在場的情況下，創維召開發布會，宣布陸強華出任創維集團中國區域總經理，撤銷其原中國區域銷售總部總經理的職務，改由楊東文擔任。

隨後，陸強華再度憤而出走。他在一封公開信中將恩怨公之於眾，並加入了創維的競爭對手高路華。當時的報道中提到，創維集團約150名銷售精英追隨陸強華出走，其中有11位創維片區經理（創維稱只有3位是現職）、20多位核心管理層以上的幹部，而創維一共只有24位片區經理。

2000年—2001年，陸強華一面與創維打官司，一面把高路華的彩電年銷量從30萬台拉升到180萬台。但他狀告創維違約一案以敗訴收場，又因類似的原因離開了新東家——廣東高路華集團董事長黃仕靈連發3份通知免去了陸強華的一切職務，此時距離陸強華被高路華以3倍薪資挖走還不到2年。

而陸強華的離開，對於創維是難以量化統計的損失，媒體一致唱衰，甚至為黃宏生指明了僅有的「活路」：賣企求生。

黃宏生用一個很形象的比喻解釋了他的選擇：「父母要把女兒出嫁，千萬不要在窮困潦倒的時候。一定要在她大學畢業、人生高峰時期出嫁。」

誰也無法預料，此次的人事動盪讓創維「因禍得福」，得以順利度過後面那次更具毀滅性的人事動盪。

2001年3月，來自海南椰樹集團的張學斌臨危受命，以創維集團中國區域總裁的職務開啟內部組織架構大改革。與此同時，創維集團改組董事會，成立了經營管理委員會，開始進入群體職業經理人時代。

業務層面，2001年5月，創維集團開始打造多元化戰略框架，彩電、多媒體、光電、網絡通訊等多個業務板平行運轉。

（來源：創維集團2004年財報）

此外，創維終於可以開啟營銷體制改革，由代理制向分銷制轉變，通過網絡和終端建設，使產品開發導向與市場推廣得到統一。

在一系列變革過程中，黃宏生逐漸淡出日常事務管理，變成了「可有可無」的人。在他服刑期間，張學斌出任創維數碼控股有限公司執行董事兼CEO、創維集團總裁，順利帶領創維平穩度過了「陸強華出走」與「黃宏生被捕」兩次人事動盪及其引發的經營危機。

2006年1月10日，黃宏生案件的真相浮出水面。創維集團發布的公告顯示，針對黃宏生最重要的指控，是其於2000年11月至2003年4月期間，挪用集團約4800萬港元款項。

挪用款項的去處，是黃宏生的副業——房地產。

2004年，黃宏生與海南鴻洲地產的王大富合資20億元，興建了當時海南最大的地產項目「時代海岸」。黃宏生出資10.5億元成為最大股東，其中就包含挪用自創維集團的款項。

實際上，挪用創維資金投入「時代海岸」項目之前，黃宏生曾在創維召開董事會進行討論。黃宏生提出，若投資虧損將獨自承擔損失，若盈利則與創維分成，這一方案得到了董事會的認可。但由於香港和內地的監管政策有異，香港對於上市公司的監管更加嚴格，黃宏生觸碰了香港股市的紅線。

實際上，在創始人獲刑入獄的企業中，創維是為數不多可以平穩過渡的企業，一是因為黃宏生建立起的職業經理人制度，二是因為他獲刑的原因得到了社會各界尤其是商界同仁的理解。

黃宏生入獄後，國美黃光裕、蘇寧張近東、永樂陳曉、大中張大中等四大家電連鎖巨頭都曾表態支持創維，並與創維簽訂大型購銷協議，這一表態穩住了大部分持觀望態度的經銷商，更重要的是穩住了上門討債的供應商，沒有推倒第一張多米諾骨牌。

2004年11月，黃宏生被香港廉政公署傳訊後帶回口信，由張學斌主持工作。創維集團迅速改組董事會，補選新董事進入董事會，通過各方合力恢復了創維在消費者心中的公信力。

據創維集團2005年財報，黃宏生於2004年12月6日由董事會主席改任為非執行主席，轉任後，黃宏生不再處理集團的行政工作，亦不再參與集團的日常管理。

與此同時，黃宏生緊急聯繫中國電子商會副會長、深圳電子商會會長王殿甫，後者出任董事會執行董事兼執行主席，張學斌成為執行董事。

2005年6月29日，創維集團劃分執行主席與行政總裁職責：執行主席王殿甫負責制定集團的目標及策略，並確保董事會運作正常；行政總裁張學斌負責管理集團的業務，包括落實董事會制定的主要策略、做出日常營運決策及統籌及監管整體業務經營。

案情落地後，2006年8月9日，黃宏生進一步卸下了創維集團董事會非執行主席及非執行董事的身份。

2007年4月1日，王殿甫因年齡及健康原因離任後，創維集團董事會執行主席一職先後交到了張學斌、林衛平、賴偉德、林勁手中。

值得注意的是，林衛平是黃宏生的夫人，同樣畢業於華南理工。2013年4月1日張學斌離職後，林衛平接任創維集團董事會執行主席，後於2016年7月8日交到空降而來的賴偉德手中。

2022年7月7日，賴偉德屆滿離任後，林勁接任創維集團董事會主席，他是黃宏生與林衛平的兒子。

分拆上市的夢

2012年8月8日，創維集團重新聘用黃宏生，擔任集團顧問職務。

根據香港上市條例，上市公司董事不能有犯罪記錄，所以2009年被保釋出獄的黃宏生無法擔任集團董事，只能通過顧問的身份參與集團工作。

黃宏生「曲線回歸」的時間點，與他的夫人從職業經理人手中接過指揮棒的時間非常接近。2013年7月30日、2016年8月9日、2019年8月9日，創維集團三次續聘黃宏生，而最後一次顧問合同到期的時間是2022年8月8日，這個時間點與林勁接任的時間只差了一個月。

2021年3月，黃宏生曾公開表示：「創維計劃利用資本市場的開放性尋求發展，未來可能分拆十家上市公司，每家公司目標百億規模。」

這句話是他十年顧問生涯的最佳總結。

實際上，分拆強勢業務單獨上市，是黃宏生早在2004年就已經開始醞釀的想法。他曾在不同場合提到，單項業務培育到一定規模後作為優質資產分拆上市，可以快速拓展融資渠道。

以顧問身份回歸創維後，黃宏生重整旗鼓的第一步就是再提分拆上市計劃。

2013年8月，創維數碼機頂盒業務子公司創維數字借殼華潤錦華在中國內地分拆上市的方案正式出籠：華潤錦華將由創維數碼間接全資子公司創維-RGB控股58.52%，創維-RGB承諾創維數字2013年、2014年、2015年的凈利將分別不少於3.3億元、3.7億元、4.0億元。

同年11月，創維旗下液晶模組業務子公司創維光顯也向港交所遞交上市申請。

彩電、機頂盒和液晶模組是創維的三大核心業務，黃宏生針對性推出「一拆三」計劃，顯然是早已做足了功課。但是，創維數字在2014年9月成功借殼上市，創維光顯的上市計劃卻沒了下文。

2014年，酷開網絡開啟獨立運營，負責創維集團智能電視系統業務；2016年起，酷開先後獲得了來自愛奇藝、騰訊和百度的戰略融資；2018年，在得到百度10億元的戰略融資後，酷開網絡首次承認了獨立上市的目標。

2021年1月，酷開網絡正式啟動其上市的輔導工作，輔導機構為中金公司。月底，酷開網絡首次公開發行股票並境內上市正式進行輔導備案。

經過多年的布局，「一拆三」計劃再次延續，酷開網絡接棒創維光顯，衝刺創維旗下第三家上市公司，其上市輔導的順利推進為黃宏生注入了信心，於是他在兩個月後進一步提出了「十家百億」的口號。

2021年7月，創維集團發布公告稱，以冰箱、冰櫃、洗衣機、乾衣機等「白電」為主營業務的創維電器計劃於深交所創業板上市，並已得到香港聯交所上市委員會的確認。

然而，酷開網絡的上市進展停留在2021年10月第三期上市輔導工作，沒有更新進展；創維電器也在增收不增利的討論聲中逐漸「失聲」，於2022年10月終止IPO。

實際上，創維電器推進分拆上市的時機並不好，在白電被視為夕陽產業的市場大環境中，美的集團的美智光電、海爾集團的有屋智能也幾乎同期主動撤回了IPO申請。

招股書顯示，2019年—2021年，創維電器的營業收入分別為36.85億元、37.39億元和40.02億元，凈利潤分別為1.75億元、1.52億元和1.24億元，增收不增利的情況愈發嚴重。

增收不增利的根本原因是綜合毛利率的下滑。

報告期內，創維電器綜合毛利率逐年下降，分別為14.96%、13.19%和11.74%。而同行業中其他上市企業的毛利率幾乎都保持在20%以上。

而毛利率下滑的原因則是代工比重的增長。報告期內，創維電器的ODM/OEM業務收入占比分別為49.53%、56.18%和58.22%，換句話說，遞交招股書時，創維電器接近六成的收入都來自代工。

創維電器IPO遇阻，不但意味著黃宏生「十家百億」計劃的再度推遲，也體現出創維從「彩電大王」向大家電市場拓展的壓力之大，這是黃宏生的宏偉敘事難以落筆的根本原因。招股書顯示，2021年創維電器冰箱、洗衣機的市場占有率分別僅為3.78%和3.33%。

隨著國內紅利見頂，黑電、白電、廚電等家電細分行業先後進入到紅海市場。以創維深耕多年的彩電為例，奧維雲網數據顯示，2013年國內電視銷量為4779萬台，2019年這一數字為4772萬台，市場總量常年未有增長；2020年，國內彩電市場銷量為4450萬台，開始出現明顯的下滑趨勢。

2022年，中國彩電市場零售量規模進一步下滑至3634萬台，同比下降5.2%；零售額規模為1123億元，同比下降12.9%；2023年上半年，銷量與銷售額分別同比下降12.2%、8.5%。

在存量競爭階段的彩電市場上，創維、海信、TCL仍保持第一梯隊的身份，但小米等網際網路企業帶著萬物互聯的概念加快跨界的步伐，小米電視已經從銷量層面反超了創維。

黃宏生提到的第二輪行業的大風大浪，正是網際網路企業對電視硬體市場的反攻，「樂視當時憑1700億元市值，向傳統電視企業發起進攻，做會員、送電視，結果樂視倒下了，10多個網際網路電視品牌也衰落了，其中只剩下小米。」

2022年財報顯示，創維最核心的多媒體業務營收230.8億元，同比減少15.7%；其中智能電視產品在國內市場的營收為98.9億元，同比下降23.6%；智能電視產品在海外市場的營收為81.5億元，同比減少15.2%。

黃宏生以顧問身份回歸創維時，曾為創維定下發展目標：2015年營收要突破500億，2020年實現千億營收。

2015年，創維營收355.8億元；2020年，創維營收400.9億元。

2018年，創維成立30周年，黃宏生再次提出「一三三四」戰略，即以實現1000億元營收為目標，全面實施智能化、精細化、國際化三大戰略，推動深圳總部基地、珠三角智能製造基地、長三角智能製造基地三大項目建設，打造多媒體、智能電器、智能系統技術、現代服務業四大業務板塊。

「一三三四」中最重要的「一」，就是要在五年後（2023年）實現千億營收。

2022年，創維營收534.9億元，同比增長5%，按照當前的增速，目標難以企及。

黃宏生對於夕陽產業的認知更加深刻，他在穩住基本盤的同時加速跨界求規模。相比於2004年的業務結構，如今的創維體系更為繁茂，並且增加了以光伏為主的新能源業務線。

（來源：創維集團2022年財報）

正如創維集團在2021年年報中所說，「將持續發掘如光伏業務、創投業務、產業園開發及物流業務等項目，並爭取如酷開科技及創維電器一樣發展成潛在IPO項目，繼續提升集團價值。」

面對多元化的「圍城」，黃宏生全速駛入，甚至不惜親自下場造車。在他看來：「汽車實際上是帶輪子的家電，也是消費電子的屬性。」

汽車大戰，是他提及的第三輪行業的大風大浪，這一次他「沒那麼恐懼，在尋求出路」。

於是，一位年近古稀的「年輕創業者」與華南理工的學弟們相逢在新能源的風口上，「創維造車」的大幕緩緩拉開。