包括洛可可在內的大量的工業設計公司也正誕生於從「中國製造」向「中國產品」轉型的過程中。李凡聰透露，那幾年洛可可幾乎每年都保持著100%以上的業績增速。

2010年成為新的分水嶺。

基於此前十年「中國產品」的迅速擴容，市場進入了商品豐盈的時代，產品同質化問題開始凸顯。為了爭奪市場份額，品牌價值順理成章成為企業追逐的焦點，「產品時代」由此向「品牌時代」過渡。

以淘寶、京東為首的電商平台率先脫穎而出，給了中小商家把生意做向全國的機會。他們拋開了傳統巨頭依賴的大商超、大賣場渠道，在電商平台開闢第二戰線。服飾里的韓都衣舍、美妝里的阿芙精油、零食中的三隻松鼠等「淘品牌」陸續登場。

幾年之後，隨著抖音、小紅書等內容平台崛起，直播帶貨和內容種草成為新品牌迅速出圈的不二法門。與此同時，資本提供的充足「彈藥」和消費升級帶來的大需求在短短几年內締造出一批新國貨品牌。

時代的車輪滾滾向前，每一個階段的疊代也都是順勢而為的結果。在李凡聰看來，有兩個原因主導了階段的交替輪換。

其一是中國的創新基建能力。在過去30年的沉澱下，無論是零售平台還是供應鏈基建都已經足夠完善。

根基紮實的基礎設施讓產品創新變得更加高效，以至於「5000篇小紅書+2000篇知乎問答+超頭主播直播帶貨」成為品牌們心照不宣的出圈公式。

其二是中國企業家的能力模型。「20年前的創業者和今天的創業者，接受信息的量級與頻次是不一樣的，創業者的整體能力在不斷提升。」

在他看來，如今的中國企業已邁過了中國製造、中國產品和中國品牌的階段，未來十年競爭的關鍵詞是「品類」。

「過去從紅海競爭中突圍的品牌如今都成了每一個細分品類的Top級選手，這意味著中國在未來會產生大量本土的創新品類。」

李凡聰提到，過去多年的新興品類大部分非中國獨創，而是在存量品類中通過產品創新衍生出新的分支，率先完成產品創新的品牌在成為細分冠軍後，再往外突圍做品類擴張。

「就像一棵大樹，往外層層延展，品類越來越茂盛。」

但眼下，中國市場仍存在諸多品類空白，不少品類在國外已興盛多年，在國內依然處於早期階段。

以戶外行業為例，美國最大的戶外用品連鎖零售組織REI誕生於1938年，至今已有近百年歷史，而國內可與之對標的三夫戶外成立至今尚不足30年。

「消費行業演化的方向不會變，代差背後就是品類機會。」李凡聰表示，「實現品類突圍，將會成為企業重新思考的戰略方向。」

從「設計」到「諮詢+設計」

於洛可可而言，「品類突圍」四個字不止是多年服務品牌總結出來的經驗之談，更是自身戰略升級的必由之路。

2022年，洛可可創新設計集團宣布戰略升級，將設計服務型公司向產品創新公司轉型，洛可可諮詢業務將正式從事業群升級為獨立業務體。

從「設計」到「諮詢+設計」，看似巨大的戰略調整，但在李凡聰看來，卻是洛可可十八年磨一劍的必然。

作為一家以工業設計起盤的公司，洛可可在近20年的時間裡服務了上萬家品牌，橫跨了醫療健康、食品酒飲、工業裝備、家居家電、智能3C、時尚快消等多個品類。

「洛可可在諮詢行業貌似是個New Boy，但我們在過去多年的產品創新實踐中已經積累了大量成功實踐經驗，並沒有單獨拎出來打造成獨立諮詢業務。」

對長期主義的踐行讓洛可可逐漸摸索出品類突圍的方法論，李凡聰將其概括為「品類突圍七步法」：

第一是品類競爭。即從紅海競爭中尋找細分的藍海機會，從存量競爭中尋找到增量機會，同時要了解一個品類的過去、現在與未來，才能找到競爭的機會與定位；

第二是用戶洞察。如何站在用戶的視角尋找那些尚未解決的痛點以及未被滿足的需求？如何創造讓用戶驚喜尖叫的爽點以及癢點？又如何通過場景切片尋找到創新機會點？用戶的使用場景有哪些？基於用戶洞察發現需求；

第三是技術規劃。技術是創新第一生產力，通過技術創新或技術整合滿足用戶需求以及為用戶創造驚喜。

第四是品類戰略。在重新定義新品類的同時，還要確定新品類可落地的商業化路徑；

第五是品牌出圈。先確定自身的品牌定位，再構建面向用戶的品牌話語體系與美學體系；

第六是產品創新。區別於第三步的技術創新，更強調產品的規劃與落地，包括產品線的規劃、產品的美學設計等等；

第七是品類引爆，包括行業引爆、渠道引爆和社會化引爆。

「七步法中最重要的是用戶價值和技術創新。」李凡聰解釋道，「用戶價值與技術創新的交叉點就是品類突圍的關鍵所在。」

他以服務過的小仙燉品牌為例對用戶價值與技術創新如何應用於品類突圍進行了拆解。

在小仙燉誕生前，傳統的干燕窩已存在多年，屬於成熟品類，在新技術的引領下，即食燕窩作為新的細分品類開始凸顯。

但即食燕窩的痛點在於不新鮮，尤其是傳統包裝下，即食燕窩往往被當作罐頭。於是重新定義「即食燕窩」，塑造新鮮口感成為品類突圍的關鍵所在。

品類突圍最重要的就是品類戰略，小仙燉的以「鮮燉」這個具象化定位的概念為錨點，通過技術創新實現對手工燉煮工藝的模擬。

「製作過程如何還原手工標準、最佳口感的製作工藝溫度是多少、物流配送周期要多長……所有的技術配稱都圍繞『鮮燉』概念來完成，確保鮮燉燕窩和家庭手工燉煮的燕窩在口感和色香味上保持一致。」

為了扭轉「燕窩=罐頭」的刻板印象，洛可可對小仙燉的包裝進行了改造，新瓶型的瓶口從業內統一的小口變成了大口碗形，更貼合傳統的碗食燕窩習慣，同時解決了一直存在的瓶底死角問題。

而底座參考了中國高腳碗的設計，通過拉高瓶身比例，更適合女性纖細的手抓握，鮮紅色的包裝讓瓶體看上去宛如精緻的化妝品。

「誰先定義了品類，誰就有先發優勢。」在李凡聰看來，儘管競爭者源源不斷，但每一個後入局者的出現，都放大了小仙燉這個品類開創者的聲量。

用戶價值與技術創新互為表里，共同支撐了品類突圍的底層邏輯。

儘管洛可可關於品類突圍的方法論已經整理成冊，見於《產品三觀》等書籍，但李凡聰卻不擔心這些方法論被其他競對模仿。「知易行難，時間賦予的經驗才是洛可可真正的優勢所在。」

在交談中，李凡聰反覆提到用戶共創，「我們開發一款產品會找到產品的極客用戶、大眾用戶和非核心用戶，基於三種不同的視角洞察用戶需求所在。」

在他看來，用戶洞察是一項需要靠時間換來的能力，「用戶洞察的背後是同理心，同理心需要靠日常的修煉，要始終和用戶站在一起。」

先做對，再做好

某種程度上來說，開創新品類並非企業單方面的行為，而是品牌與用戶之間的共謀。換而言之，只有新品類擊穿用戶心智，才算得上是一次成功的品類突圍。

以悅鮮活為例，和傳統的巴氏奶（鮮奶）不同，悅鮮活的產品是超巴奶，兩者最明顯的區別在於保質期，巴氏奶往往只有3-5天，而超巴奶可以保存15-20天。

作為新品類，超巴奶的市場教育困境在於，如何讓用戶區別其與傳統巴氏奶。

「這是一個系統性工程，從品類戰略到品牌定義再到產品創新再到營銷引爆需要一根針擊穿紅海競爭。」李凡聰稱。

首先，要根據用戶需求和技術創新這兩個底層邏輯確定新產品的定位，進而瞄準目標用戶，只有確定了頂層戰略才能布置具體戰術。

其次，通過包裝——品牌最大的媒體——傳遞品類定義，比如悅鮮活在瓶身上用明顯的視覺符號標註「0.09秒超瞬時殺菌技術」以及「19天保質期」，強化它與傳統鮮奶的不同。

最後，在營銷層面，通過小紅書種草、直播帶貨以及傳統的廣告植入、梯媒滲透等方式大範圍推廣，用規模換效果。

但需要指出的是，悅鮮活背靠君樂寶，這意味著它的成功經驗並不能完全照搬。「大企業有完善的渠道體系、先進的技術和品牌知名度，只要押中了品類，剩下就是聚焦品牌力與產品力打造，而小企業起盤首要面臨的便是競爭機會判斷與選擇。」

「選擇大於努力，做品類創新需要先做對，再做好。」

任何一個品類都會經歷導入期、成長期、成熟期和衰退期。於企業，尤其是小企業而言，品類突圍的最佳節點就在導入期與成長期之間的臨界點。

「入局太早容易變成被拍死在沙灘上的『前浪』，入局太晚面臨的競爭壓力更大。」

在李凡聰看來，判斷是否已進入臨界點需要企業家對行業的過去、現在與未來有清晰的洞察，「了解過去，分析現在，預判未來。」

這無疑對創始人的認知邊界提出了更高要求，「人都有思維慣性，如何跳出原有的思維圈層對創始人而言尤為重要。」此外，團隊的組織能力建設以及技術壁壘也都考驗著一個初創團隊實現品類突圍的可能性。

諸多「能力值」既對年輕的品牌們形成挑戰，也給了洛可可推動戰略升級的機遇。

在「諮詢+設計」的框架下，洛可可提高了團隊中諮詢專家的占比，同時深化了服務體系，在訂單制的基礎上拓展了更長期的陪伴制。

李凡聰介紹道，陪伴制的具體服務內容按年限劃分，「半年以內的合作我們會幫客戶完成品牌與產品從0到1的起盤與打造，1年左右的會涉及品牌體系搭建與多條產品線的合作開發，長達3年的我們會和企業共同制定可量化的品類營收增長目標。」

在他看來，品類突圍時代下，品牌們需要的不再是過去的定位思維，而是品類思維，「所有的企業最終目標都是成為品類冠軍，傳統的定位思維是過程思維，品類冠軍是終極思維。」

結語

2014年，洛可可在成立十周年之際，推出自主研發的55度降溫杯，這款被李凡聰稱為「里程碑」案例的產品一經推出便創下50億元的GMV。

「其實那個時候我們已經嘗到了品類突圍的甜頭。」李凡聰感慨道，但礙於認知的慣性，團隊將55度降溫杯的成功歸結為「爆款思維」，而非」品類突圍「。

在那之後，洛可可又接連推出唱吧麥克風、科大訊飛翻譯機、海底撈自熱鍋、悅鮮活、小仙燉、德施曼智能鎖等多個新品類開創案例。

基於經年累月的創新實踐，洛可可已將用戶洞察和技術創新融於企業基因。正如李凡聰所言，「如今的『開悟』只是我們在品類突圍上的長期思考與實踐的結果。」