績效管理體系是我們開展績效管理工作的指導性文件，其明確的目標導向就像射擊訓練場的靶子，沒有靶子，射擊訓練將無法進行，同樣，績效管理體系缺乏明確的目標導向，績效管理工作就失去了開展的動力和方向，當然更談不上績效管理對戰略目標實現的積極意義了。現實工作中，經常會遇到這樣的現象，針對同一種工作結果，評價人與被評價人給出的分數大相逕庭。出現這種現象的根本原因就是事先沒有要達到的明確目標，結果評價人和被評價人各自根據自己對目標的理解給出了自認為公平合理的分數，由於雙方認定的目標不一致，自然給出的分數就有差別了。
A公司的會議室里正在開每月例行的銷售工作總結會。這不，銷售總監老張正在與華南區大區經理老王就銷售工作的完成情況進行爭論。原來上個月定華南區的銷售收入目標時，雙方考慮到華南區是新進入的市場，市場銷售的準確目標不好估計，所以經雙方協商就把當月的銷售收入目標定成了100萬——130萬這樣一個區間。結果最終完成了110萬，銷售總監老張認為沒有完成任務目標，應適當扣些績效獎金，而大區經理老王認為超額完成了銷售目標，應適當獎勵些績效獎金。這下，麻煩來了，究竟是按100萬為標準還是以130萬為標準，雙方相持不下，結果不但總結會沒開好，下個月的銷售目標也不談了，大區經理老王還揚言領導不講信譽，自己辭職不幹了。管理車輛的小常更是一肚子氣，行政部經理給他的工作指示是「不要隨便亂借車，把車輛保管好」，結果考評時小常被扣分數的其中一條原因是車輛有些髒，沒有完全盡到保管好車輛的責任，但小常認為車輛已經很乾凈了，不應該因此扣分。這績效工作開展的，不但沒有提高員工的工作積極性，反而給員工添堵。顯然這一切都是績效管理體系考評目標不明確造成的。
從上面的案例中，我們可以看到造成員工對績效結果認同不一的原因就出在了績效目標身上，可見明確的績效目標對績效管理體系有多麼重要，現在我們可以從以下三個方面來說說目標明確的重要性：
1.工作目標不明確，員工努力沒方向。
我們在做績效管理體系時，如果不能確定明確的績效目標，員工就像在迷霧中行走，找不到績效管理想要的方向。當管理者為督促員工完成工作而疲於奔命，抱怨下屬不盡心的時候，員工卻在下面迷惑：我們到底怎麼做才算盡心呢？如果你是上述案例中的車輛管理員小常，遇到他的遭遇，你還會積極工作嗎？你是不是也迷惑車輛到底什麼樣才算保管的乾淨了。
2.明確的目標促使員工產生工作動力。
如果績效考評的目標明確而具體，那它就會像指揮棒一樣，引導著員工向實現公司戰略目標的方向努力。完成目標嘗到的甜頭與完成工作承受的壓力就像胡蘿蔔加大棒一樣，一邊吸引著員工努力前行，一邊鞭策著員工不懈努力。目標產生動力，考核給予壓力，動力加壓力促使員工勇於承擔責任，樂於積極進取，努力提高工作績效。上述案例中，銷售總監與大區經理之所以意見不同，正是因為績效考評銷售額目標不明確造成的，工作動力沒產生，員工怨氣卻來了。
3.明確的目標可以有效的支撐公司的戰略目標。
公司的戰略目標不分解，猶如空中樓閣，可望而不可及，員工不了解公司的戰略目標是什麼，就不明白努力的方向是什麼，迷茫中當然不會有工作積極性了。公司的戰略目標只有明確清晰的分解到各部門，再由各部門明確清晰的分解落實到每位員工，才能得到員工的理解和支持，才有望通過個體的努力實現部門工作目標，進而實現公司的戰略目標。所以只有基於公司戰略的績效管理體系中工作目標明確具體了，員工才有可能通過努力工作促進公司戰略目標實現。
以上我們從三個方面講解了明確的績效目標對績效管理體系的重要性，接下來我們再根據PDCA的績效管理思路來說說如何建立以目標為導向的績效管理體系，這裡的P代表計劃，D代表執行,C代表檢查，A代表糾正
第一、P(計劃）。我們在計劃構建績效管理體系時，就要樹立起以目標為導向的思維方向，堅持按照公司戰略目標分解到各個部門，再分解到每個崗位的思路去工作，讓各崗位的考評目標明確具體，讓考核行為不偏離正確的方向，使員工的日常工作行為始終服務於企業戰略目標的實現。還拿上述案例中的銷售工作來說吧，公司的戰略目標是要兩年內要做到河南省同行業老大，要實現這樣的目標，其中一個條件就是今年的年銷售收入必須達到6千萬，這個6千萬就是今年銷售中心明確的績效目標，銷售中心首先把6千萬的銷售目標按月分解，每個月任務量是5百萬，然後根據每個大區的具體情況，把5百萬的任務分給每個大區，假如華南區分到了100萬的任務，大區經理又根據每個業務員負責的市場情況進一步分解銷售任務，結果銷售員小林分到了15萬的月銷售任務，那這個15萬就是當月考核小林的明確工作目標。
第二、D（執行）。在績效管理體系實施的過程，我們同樣要堅持以目標為導向，發現一切偏離目標的日常行為都要及時制止，保障員工的一切日常工作行為都是為了實現既定的績效目標這一宗旨，這就是常說的過程管理。
第三、C（檢查）。檢查就是總結執行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題。在檢查的過程中，我們判斷結果的好壞，依然要堅持以事先設置的績效工作目標作為考評的依據。這也是我們常說的結果管理。
第四、A(糾正）。糾正對總結檢查的結果進行處理，對成功的經驗加以肯定，對失敗的教訓也要總結，引起重視，對於沒有解決的問題，提交給下一個考評周期處理。我們在做結果處理時，要從兩方面考慮，一方面要考慮是不是設置的績效目標不合理，是否需要在下一個績效考評周期內做調整，當然這裡的調整分向上和向下兩個方向調整，另一方面需要考慮員工對績效目標的理解是否存在偏差，是否需要安排針對員工的進一步績效培訓。
在建立新的績效管理體系時，不但要認識到建立以目標為導向的績效管理體系的重要性，而且要明白要建立以目標為導向的績效管理體系時，就要樹立目標導向這種思想意識，並在這種思想指導下開展績效管理工作，無論是在做績效計劃、實施績效計劃，還是在檢查分析績效和處理績效實施結果時，都要牢牢抓住目標導向這個中心，只有這樣，你的管理管系才有強烈的導向性和激勵性。
領導討厭你，藏在這3個行為里，別傻傻的以為是為你好
在職場中，有些領導明明討厭你，但是偏偏不會當面表現出來，而是會用這三種行為來暗中排擠你、針對你，但是有些人還會以為領導這是在對他好，最後被逼得不得不離開公司。因此我們要早點意識到，領導討厭你，會藏在這三個行為里，別傻傻的以為是為你好。
1.不理睬你，敷衍你
在彙報工作時，或是向領導問好時，領導表現得很草率，很急躁，你要小心了，這證明領導已經開始對你感到厭倦，所以對你所做的任何事都沒有應付的耐心。
這樣的話，不管你說什麼，在領導眼裡都是多餘的，說多錯多，不如不說。
許多人常常會覺得自己在工作中表現得很好，但是如果領導對你不滿意，那麼說明他對你已經沒有了期望，這個時候肯定是需要你反省自己做得不夠好。
假如你周圍的人都是領導者，那麼你就可以從他們那裡得到啟示，把工作做得最好，超過領導者的期望，這樣你就可以重新獲得領導者對你的信任。
工作中混得風生水起的人，與領導之間的關係也會非常融洽。不管是領導找你談話，還是主動給你安排工作，總結你最近的工作情況，這都可以證明他對你很重要。
反之，如果他沒有為你安排任何事情，不再批評你。由於領導們批評你的大部分時間都是為了讓你進步，如果他不再批評你，你就有可能被他邊緣化。
2.對你很有禮貌，有錯誤不指點
一般來說，領導者是友善的或者冷淡的，卻很少有對下屬禮貌的。如果一位領導突然對你疏遠了，說出了禮貌的話，也許不是因為不熟，而是他不願意跟你交往。
尤其領導突然對你特別冷淡，一定要提防，一定是你的一些行為引起了他的反感，所以才會心生隔閡，不願與你多溝通。
工作中若有失誤，領導不會指出，也不會給你任何指示。一些人可能會覺得，領導什麼事都得管，這讓人很煩。在工作中只要有一點小失誤，就會不斷地抓住讓自己改正，並不斷地讓自己結合一些方法，來提高自己。這樣可能有些員工有些無法忍受，覺得這樣的領導太「熱情」了。
但是相較於這種領導，假如你在工作上有問題，這個問題會導致你在完成任務的時候出現一些漏洞，可領導對此並沒有多加指點，只是一味地批評你，讓你去改正。
事實上，這樣的領導，心裡一定對你有些不爽。否則也不會把這種事做成這樣，只要你稍微想一想，其實都是可以了解的。
3.擴大你的權利
工作場所是權力場，這個地方權力太大，領導更看重這件事，所以只要有誰威脅到了自己的權利，領導就會非常警覺。
而有些領導似乎很不在乎這件事，安排工作全由部下做主，看來這是對部下的一種信任或授權，許多當事人都感到很高興，但是對於老江湖來說，這也許不是什麼好消息。
有些工作純屬是得罪人的，這類工作領導往往不會去做，而是儘量地打太極拳，把事情推到別人頭上，所以不明白的人首當其衝，自以為是得到了領導的信任，其實是被領導們算計，所以最後自然也順理成章地成了犧牲品，就是領導們的墊腳石。裁員與失業並不可怕，但這3點你越早知道越好
裁員的新聞，它其實不僅僅是一則新聞，更是社會現實，網際網路的冬天來了，來的表現就是這些網際網路大公司開始裁員，開始末位淘汰了。像京東們老奸巨猾，說我不是把你幹掉，我就是把你淘汰掉。所以廣大的職場人，不要等到自己被裁時，還沒搞清楚幾個問題是怎麼回事。
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01
你覺得越穩定的工作
其實風險也越大
2019年，網際網路企業的冬天。
幾乎每隔幾天就有公司裁員的新聞出來：
年初網易未央裁員比例將近一半，網易公關部門裁員比例在40%，網易教育部門也將會裁掉100人左右。
甲骨文中國區研發中心相關人員，首批確認裁員約900餘人，其中超500人來自北京研發中心。
京東正在進行一輪大規模裁員行動，京東可能裁員至多8%，相當於裁員逾1.2萬 人，部分團隊的員工人數可能會被裁減一半。
大公司尚且如此，那些中小微企業可能就裁得更慘。
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說兩個我身邊的例子。
我一個大學同學，肖軍，做影視編輯，35歲，上個月剛被公司辭退了。
公司是家網際網路教育企業，因為公司業務大量縮減，從而開始大規模裁員，包括老員工也不例外。
肖軍在那個公司已經乾了7年，他曾一度認為那家公司是他的歸宿，職業也是份很穩定的好工作，畢竟乾的是自己喜歡的事情，而且也在這裡工作了7年，無論薪資待遇還是休假福利，通通都是讓一般人羨慕不已的，他本想就這樣一直這樣幹下去直到退休，但沒想到人到中年的他卻在這個時候翻了船，被工作無情的拋棄了。
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還有曾經我們覺得非常穩定的銀行、傳媒等，如今也正在巨大的變革中。
我有個親戚，畢業後一直在某大型國有股份公司中做技術，工作按部就班非常穩定。但這些年她們公司的業務開始萎縮，大量後台人員要轉崗做業務，她也是其中一員。
她經常會很焦慮地給我打電話說，她做業務並不順利，自己一直都是技術員出身，而且性格內向，並不擅長與人溝通，除此之外，業務工作每周每月都有各種各樣的培訓會議和業績考核，弄得她經常晚上失眠，她自己經常在想，是不是應該再去考幾個證？
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其實，沒有哪一家企業是安全的，都是隨時死掉，一家公司死掉的速度越來越快，即便它是行業前幾，即便它百億規模。
創業者在公司快死掉的時候，活下去是他唯一的目標，「解決一部分不賺錢的業務＋解決一部分不賺錢的員工」，是公司活下去的手段之一，你也想活，公司也想活，這時候公司掌握主動權，幹掉的就是你。
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這個時代，穩定的工作不存在了，因為維持穩定工作的「基因」不存在了。
維持穩定的「基因」就是穩定存活的公司，穩定存活的公司也不存在了，因為維持穩定的「基因」沒了——時代變化太快疊代加速——我們必須自我變革。
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02
不想當時代的淘汰品
就要培養自己真正的實力
在2015年的時候，我準備換工作，每次面試我就特別關心一個事：
「請問能給我什麼崗位標籤？」
如果你給我高級視頻工程師、多媒體主管、市場部經理之類的，那都免談，因為我已經是新媒體運營經理了。那時候真的特別注重這個，而且還會假想出很多外部評價。
回首過往，只想罵自己一句「傻逼虛榮」。
很多人都如此虛榮過，費盡心機，輾轉跳槽，追逐什麼主管、總監、副總裁、總裁等各種虛頭巴腦的東西。
很多人對外做介紹時、出現在海報上時，也喜歡給自己羅列一大堆標籤，XXX第一人，XXX達人，XXX狂人，曾擔任XXX。
這些標籤，本質上是沒有力量的，是一個人沒實力、不自信卻又很虛榮的表現。
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什麼才是「真正的實力」，是真正有力量的？
比如給公司增加客戶、留存客戶、給公司賺錢的能力。
網上曾流傳過一個關於最牛保安的故事：
這位保安文化程度不高，最大的優勢是很會溝通，英語說得666，朋友多，解決問題有多種門道。
所以，他除了是保安，還兼司機、秘書、負責後勤、客戶維護等多個角色。老闆有時出差的坐車、吃飯住宿、甚至聯繫一些客戶，都歸他負責，他也每次把各種差事都完成得很出色。
後來公司經營出現困難，人員縮減，那些專職的秘書、後勤都走了，而這個保安卻一直留了下來。
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所以你要敬畏背後的東西。
畢竟這年頭，老闆們學聰明了，你要什麼給你什麼，不就是一個崗位標籤麼，你想要，我給你。所以你看，現在大大小小的網際網路公司里，總監、副總裁遍地都是，領導比員工都多。
什麼是真正的實力？
很多人在職場上追求職位標籤，各種標籤往身上掛，殊不知，行情不好的時候，先幹掉的就是你。
為什麼？因為你沒搞明白「標籤的名頭」和「標籤背後的力量」。
你的一切價值，來自於你是一個高素質的人才，來自於你能為公司賺到錢，而且能持續的創造價值，這是你能領高工資、且一直能領高工資的原因，而不是因為你是「總監」或「副總裁」。
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培養自己的真正實力，主要還是培養自己的不可替代性。
不可替代性應該包括，第一，你擁有可以復用的技能或思維，可以為公司持續賺錢和不斷解決新的問題，比如你會平面視頻設計，你會文案寫作，市場策劃等等；第二，你擁有斜槓能力，就像那位保安大哥，除了能做好自己的本職工作以外，還具有其它很我幫公司賺錢的能力。如果你具備了不可替代性，面對裁員潮，也許就可以與這位最牛保安一樣穩如磐石。
羅振宇曾經在一次演講中就說過，你的報酬不是和你的勞動成正比，而是和勞動的不可替代性成正比。
事實就是如此，你可以發現，在任何一個時代、任何一個公司，你的真正實力，你的不可替代性，永遠是你留在公司最好的籌碼。
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如何才能做到不可替代性呢？
1、培養自己的核心競爭力，並且做到極致
例如我們經常會提起「工匠精神」這個詞。成為一個「工匠」，就是在自己喜歡或擅長的領域中，對每一個細節的精益求精，即使做一顆螺絲釘也要做到最好。如果你在自己的領域長期堅持下去，別人很難在短時間超過你的。
2、發展多維度的技能，並形成自己的技能樹
以前有一個成功人士說過「專業技能只占其核心競爭力的20%，要想走得遠，就要發展多領域的技能。」
比如你是個編輯，你就除了日常寫作工作以外，更多的還要學習方案設計，活動策劃以及運營方面的知識，而不是去專研平面設計，三維動畫等，如果你是個設計，就應該多學些美學知識，剪輯手法，各種設計軟體插件以及用戶心理等，而不是去做程序開發，總之，一個人要多維度的去發展技能，但這些技能又要環環相扣，互相支撐，就像一個知識樹一樣，而不是凌亂無章。
3、擁有獨擋一面和解決問題的能力
職場就是一個在不斷產生問題、發現問題、解決問題的地方。
而在這個過程中，如果你擅長解決問題，尤其是複雜難纏的問題，那你在公司只會變得無可替代，成為老闆與同事眼中的香餑餑。
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03
失業不可怕
可怕的是你放棄學習和成長
曾經我們追求一家公司的鐵飯碗，如今我們追求個人能力的鐵飯碗。
前者是短期思維，聚焦當下的穩定。
後者是長期思維，著眼持久的繁榮。
如果把自己的一生當做一個公司來經營的話，我們不妨先思考：一個企業如何持久繁榮，成為千萬個企業中長盛不衰的明星公司？
不同企業不同玩法，未來的結局也註定不同：
之前寫過一篇，真正恐慌的是35歲失業了，還不知道怎麼轉變思維？(給你4點建議)，裡面就說到過，前些年唐山市取消了多個高速公路收費站。這一舉措對於老百姓來說肯定是件好事，因以後走這些高速路不用交費了。然而，對於這些收費站的工作人員來說這可是天大的壞事，因為他們下崗了。
其中一位收費員大姐說：「我都36歲了，除了收費什麼都不會幹！」
其實，這正是許多職場人的困擾。
而這些困擾的根源，就是隨波逐流，放棄自我。
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那麼如何進行自我變革，這裡可以參考三個建議。
1、走出自己的安逸舒適的身體及思維區域
如果你想未來領先別人，你必須要自斷穩定，不停的往舒適區外闖，用創新的先發優勢及其核心競爭力去做一個領頭羊，而創新某種程度上就是大膽的試錯。貝佐斯的意思大概就是這樣。
人如企業，且人的生命比大部分企業的壽命更長，與其追求短期穩定，不如追求 持久繁榮，這就要求你在個人發展中也要有戰略耐性。
比如找工作的時候：
一份穩定的工作月薪8000，一份充滿挑戰的工作月薪 5000，怎麼選？不認真想，選後者肯定是找罪受、自虐。但是，每一個選擇，一要看未來的發展。那份穩定的工作是不是有前景？是不是能讓你不斷成長？
你應該問：哪份工作中重複性工作占比大？哪份工作可以一直保持較好的新知識、新技能增長？這份工作是否能幫我找到更好的下一份工作？
每一份工作都不求當下穩定，而是看它能否培養你的未來競爭力。
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2、自己的發展要有規劃也要有遠見
我們在一個工作崗位上會面臨，做什麼、怎麼做、怎麼做的更好，這三個哪個最重要？
我們總以為「做什麼」是顯而易見的工作職責，當然每天要想的是「怎麼做」和「怎麼做的更好」。但其實當我們做到一定水準的時候，我們應該更多的思考「做什麼」，即打破固有的思維看看再做些什麼、在崗位的要求外我們還要再做些什麼等。
怎麼做和怎麼做的更好是技巧，「做什麼」是格局，是戰略思考，是為下一步做準備。
3、學會總結復盤
擅長復盤的人，其學習力會更強，他們做一件工作所獲取的成長值甚至是那些不擅長復盤的人好幾倍。
柳傳志就曾經總結出一套復盤方法，其過程主要包括：回顧目標——重演過程——分析原因——總結規律。
通過復盤，能夠摸清背後的缺陷不足，為下一次行動提供出更好的方案，從而使我們在執行上儘量少走不必要的彎路，推動事情往更好的方向發展，我想這才是真正意義上的成長。
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04
總結一下
裁員和中年危機是每個職場人都會遇到的，即使你富二代，官二代同樣有可能遇到這樣情況，時代變化越來越快，滋生穩定的基因沒了，穩定的工作也越來越少，對自己最大的殘忍就是讓自己追求穩定，越想穩定其實越是一種冒險。
如果這個時代還有鐵飯碗，那必定不是一個公司或者一個崗位，而是你不斷疊代和自我變革，從而提升個人的真正實力與不可替代性，那是你不論行業、年齡，都能隨時離開的能力，鐵飯碗不是在一個地方吃一輩子，而是走到哪個地方都有飯吃。