去日本旅行，文具店是一個不能不去的地方。
和中國賣文具的往往是商場裡的幾個櫃檯，亦或是便利店的一個角落不同，日本的文具店動輒四五層樓，每一種筆、每一類手帳都有成百上千個選擇。
不但品類極其豐富，而且日本的文具行業還有著不可低估的技術和工藝優勢。
日本文具的創新程度有多領先？根據業內人士介紹，我國直到2017年之後才逐漸掌握相關的材料工藝，差距甚至比半導體產業還要大。
繼復盤《日本家電消亡史》之後，國泰君安證券輕工研究團隊通過梳理分析日本文具行業及其中兩大巨頭——國譽、百樂的興衰變遷，試圖找到文具這一小眾但頗具代表性的「沙漠之花」行業，在中國發展的明天。
01 戰後向「錢」看
上世紀五十年代，日本文具巨頭百樂曾經被競爭對手的飽和創新攻勢搞得焦頭爛額。
擁有強大技術儲備的三菱在1958年推出了後來被中國消費者熟知的uni系列，其出眾的質量和樣式創造了破紀錄的消費者認可與銷量，遠超三菱公司管理層的預期。
而與此同時，在日本國內首創金屬筆尖的斑馬在1959年推出了第一支原子筆。
眼見狼煙四起，留給百樂的出路顯然有限。
1959年，憑藉「精緻書寫感和革命性設計」成功塑造Pilot Super系列的百樂成功研發並開始批量生產銷售油性墨水記號筆，並在次年成立百樂KIKO（現百樂自動鉛筆廠），繼續擴大自動鉛筆的生產。
如果你還能回想起在校門口文具店裡的消費行為，你將在一定程度上理解百樂此時的有苦難言——對於長時間伏案寫作者而言，一支筆的用戶體驗極大程度上決定了他們一天的幸福感。
高度的產品同質化令日本三大筆廠陷入「贏者通吃」的焦慮和躁動中，儘可能快的產品創新、儘可能短的產研轉換開始成為日本筆廠彼時最現實的追求，甚至成為慣性。
這個慣性也在後來推著一些書寫工具廠商走上了末路。
比如曾經發明自動鉛筆的夏普在2015年被收購。結束其一生傳奇的，正是脫離用戶需求的過度創新所引致的財務惡化。
02 陽光下的泡沫
暫時拋開百樂不談，1960年的國譽（KOKUYU）還沒有展現出日本文具國民品牌的端倪。
那時，這家公司剛剛開始生產文件整理資料櫃，將產品線引入辦公場景。
然而等到1969年大阪國譽總部大廈竣工時，其中的一部分已經被直接改造為「現場辦公展」，所有設施均為國譽製造，客戶和參觀者可以看到使用國譽產品實際辦公的情況。
彼時，世人才開始見識到國譽在辦公場景下的野心。
20世紀70年代，為拓展辦公家具領域的客戶群，國譽積極投身商品開發，如美術館用的展示櫃、移動觀眾席等特殊家具。
自此，國譽經營範圍發展為紙製品、文具、家具、辦公設備四大領域，商品總數超過3000種，企業格言也改成了著名的「國譽提供一切辦公用品」。
1972年，國譽在東京、大阪證券交易所第一部上市。
03 產業政策推動下的爆髮式增長
時間來到1985年，日本經濟依託軟體信息技術和服務業實現了高速發展，技術及產業結構革新導致約有一半的人在辦公室中工作。
但產業界只注重生產商品本身，卻忽略了辦公生產效率的提升，日本開始受到了國外對其發展「犧牲國民生活」的批評。
在這種情況下，日本政府決定將「寬裕與富裕」作為政策的主題之一，提高生活質量，擴大內需。
1986年12月，新辦公室推進委員會宣布了「新辦公室推廣方案」，展示了辦公環境改善的必要性和基本方向。
並在此之後發布了「新辦公室指南」，從辦公環境、辦公硬體、辦公設計和管理等三方面探討了理想的辦公形式。
新辦公室推進運動也大大促進了辦公家具和文具行業發展。
國譽在新辦公室推進運動初期抓住快速發展的機會，營業額從1979年的1000億日元突破至1988年的2000億日元，並在三年後的1991年達到了3000億日元的巔峰。
憑藉經濟增長和教育紅利以及新辦公文化運動的推進，國譽在上世紀後半段事業蒸蒸日上，股價長時間跑贏日經指數。
國譽累計超額收益顯著（相對日經225指數）
數據來源：英為財情，國泰君安證券研究
此時不管對於日本還是國譽來說，都美好的有些夢幻。
只是陽光下的泡沫，是彩色的，也是易碎的。
04 幻滅之後的分道揚鑣
20世紀90年代開始，日本經濟泡沫破裂，日本為此後數十年中的經濟學貢獻了「失去的二十年」。
本以為是弱周期行業的文具業也無法獨善其身，景氣度持續下降。
曾經的教育紅利基本消耗殆盡，社會趨向低慾望，日本國內文具市場發展疲軟，中小文具企業大量破產倒閉，文具行業集中度提高，各文具品牌尋求分化發展。
想要活下去，日本文具企業都要做一個「要麼存在、要麼消失」的選擇。
國譽活了下來，靠的是價位親民，產品品類廣泛，在日本國內具有較高的市場份額。
國譽的這一選擇背後是強大的銷售網絡。二戰後，國譽在復興生產體制的同時還強化了物流與銷售網絡的綜合實力，逐步形成一個覆蓋全國的銷售網絡。1957年，國譽在日本已擁有20家國譽專營店。
只是，定位大眾化的產品戰略讓國譽在國際化戰略上掣肘頗多。與其他國家的本土產品差異化定位不明顯，導致海外市場的開拓與發展不及預期。
國譽從2003年開始拓展海外市場，進入中國、印度等發展中國家市場，但直到2010年，國譽的海外市場營業額也僅占總體營業額的3%。
一方面，歐美國家有本土的老牌龍頭坐鎮，例如美國有史泰博和歐迪，英國有BIC等；在中國，由於消費端偏好低端高性價比產品，且有晨光、得力、真彩、齊心等高辨識率的本土文具企業，市場對國譽此類中高端產品需求不足，甚至出現了「百年品牌無人識」的尷尬處境。
相比之下，百樂在國際舞台上，顯得更加長袖善舞。
一直以來，百樂對產品的研發集中在筆尖和墨水兩個領域。筆尖上創造了三點支撐滾珠筆，與普通原子筆相比，摩擦面積更小，從而實現了球的自然旋轉；墨水方面不斷提升油墨的可擦性、不滲紙性，以及可用於金屬、玻璃和布料上書寫的墨水。
此外，憑藉其在制筆方面的精細工藝，也為珠寶雕刻和陶瓷成型提供了良好的技術。
持續不斷的創新之下，百樂的業務從鋼筆拓展到原子筆、自動鉛筆等所有書寫工具。全產品線的創新，形成百樂穩健產品力和品牌力的基礎，也給了百樂走出日本在國際市場競爭的底氣。
進入21世紀的百樂，已經在歐洲、美洲、亞洲等主要國家設有辦事處。如今，百樂的銷售網絡已經拓展到全球100多個國家。
日本：由於書寫設備市場整體低迷，文具產品業務的試點很難提振產品銷售。歐洲：由於包括英國在內的一些國家的市場環境繼續具有挑戰性，歐洲的商業活動總體上不景氣，經過一段時間的持續增長，歐洲業務趨於平穩。美洲：市場整體銷售強勁，Frixion系列和廣受歡迎的G-2系列膠墨滾軸原子筆銷量均有增長，表現一直不錯。亞洲：百樂保持了其在中國市場上的存在，並能夠促進鋼筆和P-500、P-700、果汁系列膠墨滾珠筆等產品的銷售。其他國家和地區的銷售平均也很強勁，導致亞洲整體業績強勁。——摘自百樂2018年財報
百樂海外市場占比逐年提升
數據來源：公司年報，國泰君安證券研究
05 選擇比努力重要
現如今，日本文具行業的整合仍在繼續。
比如曾經獨霸日本三分之一市場的羽衣文具，因為日本國內粉筆市場前景不明，又找不到合適的接班人，最終將公司賣給韓國企業。
在行業景氣度下滑及中小企業紛紛主動或被迫退出市場，日本書寫工具市場top4占比從2008年50.8%提升到2017年的54.6%。
在文具行業的故事中，日本發展出了國譽和百樂兩家發展路徑截然不同的龍頭企業：國譽大而全，是日本的國民品牌，但發展後期也受制於日本的經濟環境；百樂小而美，專注於高端筆類製造，海外市場帶來強勁增量。
在to B還是to C，是精進國內市場還是擁抱全球市場，國譽和百樂給出了不同的選擇，做出了各自的努力。
06 中國版的文具行業故事，正在走向高潮
日本之所以屢屢成為中國商業人士關注和研究對象，正是因為在相似的社會文化與話語體系下，其經歷了相對完整的經濟周期。
狂熱與冷清、希望與絕望……都為隔海相望的我們帶來難得的借鑑。
與中日兩國在家電、汽車和零售的周期異步節奏相似，文具史故事的中國版也正在醞釀。
中國的文具行業尚處於快速增長期到成熟期的過渡階段，產品品類完善，但品牌集中度仍然相對分散。
參考日本文具行業經驗，我們預測國內頭部企業發展路徑也將繼續分化，即：
- B端辦公採集方面依託政策紅利帶來品類增量，通過優質服務與持續跟進實現對優質客戶價值的深度挖掘;
- C端零售方面藉助優質產品搶占渠道並實現整合，不斷提升產品力及品牌影響力。
不同的是，在經營策略上，中國文具企業的外延之路更加令人期待.
2015年10月，國內文具龍頭晨光收購深圳爾雅51%股權，主營文化創意活動策劃，次年推出了九木雜物社，至2018年已有115家（直營87家，加盟28家）。
2017年，晨光科力普成功收購歐迪辦公100%股權，歐迪辦公的客戶群專注於中間客戶這一群體，以大型外企、民企為主，通過整合和優化，發揮與晨光科力普的協同效應，進一步提升公司在辦公直銷市場的占有率和品牌影響力。
2019年3月晨光收購安碩文教56%股權，填補了在彩鉛領域的空白。
另一龍頭企業齊心集團則瞄準企業集采需求背後的更多技術服務需求。
2015年開始布局SaaS業務，當年和次年分別全資收購了杭州麥苗和銀澎雲計算，在傳統辦公集采產品供應的基礎上進一步提升雲視頻服務的供應能力。辦公集采一站式平台不斷完善，充分滿足集采類客戶的多種需求。
我們認為國內文具龍頭品牌將持續擴張搶占更多市場份額，行業集中度將逐步提升，不同企業將出現更加明顯的分化發展。
對於以文具製造為傳統核心業務的企業而言，可以過產品優化升級與外觀推陳出新提升綜合競爭力，在行業競爭中提升品牌影響力；文具領域的空白業務可以通過外延擴張道路，收購相關細分領域的頭部企業，充分發揮規模優勢與品類整合能力。
對於以辦公集採為主的企業，順應趨勢搶占行業紅利將積累充分的先發優勢與客戶資源，中長期通過精細化管理與效率提升逐步獲得規模優勢，進一步提升經營質量。