本文关键词 | 企业转型 武汉解封
字数 | 3255字
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最难熬的日子，往往是最深刻的修行。
2020，疫情危机，寒冬将至，市场很坏，环境很糟，所有人一边在冰川之上小心前行，一边在危机中期待新生。
1月23日武汉宣布封城，4月8日解封，整整77天，这场疫情危机，无论是对于国家，还是企业，甚至我们每个管理者来说，都是一场深刻的改变与反思。
好企业都是冬天的孩子，真正优秀的管理者都是从战场上历练下来的。
正所谓小成靠苦难、中成靠困难、大成靠灾难。凡是伟大的公司必要经历重重困难，杀不死我的，必使我强大。
疫情对于企业而言，不仅是一场危机，更是内部重大转型的绝佳机会。
疫情之下，越来越多的企业轰然倒下，看似是因为没有收入，资金链崩溃，但究其根本都是人的问题。
企业的“企”字就是到人为止，所以21世纪，人才是企业最大的竞争力，而我们老板与员工的关系也早已发生变化，从过去的雇佣关系变成了合伙关系。
一、雇佣时代VS合伙人时代
想必大家都听过一句话叫：职业经理人已死，合伙人时代到来。
职业经理人就存在于典型的雇佣时代，员工给老板干活，公司只是一个赚钱的地方，这个模式下是老板操心，员工受益。
而在合伙人时代，我们大家一起干，公司是实现梦想的地方，员工操心，老板解放，团队绽放。
什么是合伙人？合伙人就是人合在一起，成为一伙。
合伙人有两个特点：第一个是风险共担。企业经营的风险不是由老板一个人承担，而是由老板和核心的合伙人共同承担。
第二个就是收益共享。以前在雇佣时代，我们的所有财富都流入了资本家的口袋，但是今天资本已经不是这个时代的主体资本，因为我们现在办一个企业，我们可能有很多项目，团队很容易拿到资本家的钱。
所以在合伙人时代，我们更看重收益共享，也只有大家都赚到钱，才能够更好的去发展，而不是一个人赚钱。
1987年任正非开始创办华为科技，他们在创业初期发不起工资，就让员工把未发到手的工资，转换成公司持有股份。
时至今日，华为有几十万的员工，有一半的员工都持股，并通过三十年的打拼成为了通讯行业的第一名，这就是合伙人时代给他们带来的变化。
在这个大众创新，万众创业的时代，人人都想当老板，所以在这种现实的情况下，必然会打破我们原有的雇佣关系，逼着企业转型，成为一个合伙经营合作发展的企业。
我们一定要跟上时代的脚步，快速实现企业的转型，除了营销转型，从线下到线上，还要在管理上做转型，从雇佣时代的管理模式转换成合伙人时代的管理模式。
二、机制是最好的管理
不论是雇佣时代还是合伙人时代，管理的本质都不曾改变，都是对人的管理和探索。
员工在企业上班，无非是有三大追求，就是财富、名誉和地位，说白了也就是发财、升官、当老板。
因为我觉得我有钱了，我才有安全感；
我升官了，我才有面子；
我当老板了，我才有地位，才会获得别人的尊重。
老板只有满足人欲，才能收获人心。如果你都不能满足他的欲望，还要加以控制，那员工凭什么死心塌地地跟随你呢？
所以我们就要设置机制来满足人的三个追求：第一用薪酬机制解决员工发财的需求，通过合理的薪酬机制，让员工拥有持续的动力，因为他可以持续赚到钱。
第二用晋升机制解决员工升官的问题，因为没有人想要一辈子在公司只当一个文员，或者只做一个基层员工，所以一定要有明确的晋升机制，让员工有安全感，对未来充满希望。
第三个用股权激励员工去发财，解决员工想当老板的问题。
很多员工都有这样的想法：觉得当老板挣钱很容易，在公司干久了也想自己出来当老板。
但这是我们最不希望看到的，我们好不容易把员工培养起来，他又成了我们的竞争对手，这对老板来讲是极大的损失。
所以我们就可以给他释放股权，让他成为合伙人一起跟我们干这个事业，凝聚更多的人，企业才能够做得越来越大。
三、合伙人的机制设计
虽然大家都知道做合伙人是大势所趋，但是很多企业却最终分崩离析，存在诸多问题，所以在做合伙人的时候，要先做这六大机制。
第一个是进入机制，就是什么样的人才能成为你的合伙人，一定要设置门槛，必须要和老板一条心，热爱事业本身，有度人之心以及拥有独当一面的能力。
就比如我们微观，只有把心交给公司，把命交给企业，把文化融入血液，为公司操心的人，才能成为公司的心腹，才能成为微观的合伙人。
第二个是核算机制，老板要清楚他是什么样级别的合伙人，他享受哪一个层面的分红，因为在我们的工资体系里面，我们提倡先发工资，再发提成，再发奖金，再发分红，最后再发虚拟期权，股权。
所以在核算这块，大家一定要核算清楚，因为毕竟不同的合伙人分的钱是不一样的。
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第三个是分配机制，我们在合伙人的分配过程中，虽然我们都是合伙人，但是我们每个人分配的股份是不一样的，股份的分配要根据你的贡献来确定：一是你过去对公司的价值贡献；第二个是考量你未来可能的价值创造。所以我们要根据过去和未来的价值贡献来确定股权分配。
第四个是考核机制，合伙人也是要进行考核的，不是说是我是合伙人，我就可以什么都不遵守了，所以针对合伙人一定要有考核机制，符合考核的你就做合伙人，如果不遵守规则，没有通过考核的则退出，做到有进有退。
第五个是晋升机制，就像谈恋爱一样，我们都没有对别人进行考察，就让别人给你介绍一个对象，你都没有跟他谈恋爱，就直接领证了，如果最终分手就会损失惨重。
所以设计合伙人机制同理，我们一定要有一个考察期，他也是要一步步晋升的。
就像阿里的晋升就有两套人才发展体系，一套是专家线（P），比如程序员、工程师，另一套是管理线（M），从M1到M10。阿里巴巴内部晋升有四步：
1. 晋升资格：上年度KPI达到3.75
2. 主管提名：年度晋升的提名方式是自主提名和主管提名并行
3. 晋升委员会面试：晋升委员会组成一般为合作业务部门的老大和HR等
4. 晋升委员会投票
当然，晋升离不开考核，阿里员工的绩效体系采取双规式，考核不能只考核业绩，还要考核非业绩因素，也就是价值观的考核，阿里的业绩和价值观在考核中占比权重是相等的。
第六个是退出机制，完善合理的退出机制，对于合伙人机制设计至关重要。
大家都知道，阿里巴巴自1999年成立，马云从最早的十八罗汉发展到今天的三十八位合伙人，就是依靠合伙人模式激发员工动力，做到了互联网行业的第一名。
阿里巴巴的合伙人制度是一个创举，“阿里合伙人”是一种特殊身份，并非传统法律意义上的“普通合伙人”，他不同于股东、董事，也不需要承担无限连带责任。
阿里巴巴执行副主席蔡崇信曾向投资人阐释合伙人制度的三大特征：树立道德标准，解决接班人问题，以及避免关键人风险。
所以阿里在筛选合伙人时有着严格的标准：
首先，你必须是在阿里工作五年以上的员工，你才有资格提名阿里合伙人；
第二，你要高度认同阿里的文化；
第三，必须经过合伙人投票通过后，才能成为合伙人。
在阿里，一旦你离职了，你的股份就清零了。
阿里的三十八个合伙人，只有两个合伙人是永久合伙人，一个是马云，另外一个是是蔡崇信，也就是说剩下的三十六个合伙人，只要你离职了，你就会失去阿里的股份。
阿里巴巴对合伙人六大机制的应用，可以算是行业中的标杆。
因为只有你把这六点做好，你才有可能拥有一个完善的合伙人模式，才可能在合伙人时代下，将企业做强做大。
如果这六点没有做全，那你这个合伙人他一定是有风险的，未来你的损失就不止是钱那么简单了。
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