今天是单仁行陪伴你的第1359天
2019年12月18日，联想控股正式发布柳传志卸任公司董事长的公告，自12月31日结束后生效。
柳传志退休了。
没有发布会，没有采访，一个35年的连续创业者，就像完成一件特别正常的工作，离开了他所创办的联想事业的舞台中央。
说起柳传志，可能还有不少年轻人会问他是谁，就这么说吧，马云跟王健林，大家都知道是谁对吧？
他们对柳传志的评价是：“他是我们中国企业界的财富”、“我为拥有这样的兄长和朋友而感到非常骄傲”。
柳传志还是除了马云外，敢当众调侃马云长相的人。
ok，我们言归正传，今年已经75岁的柳传志，曾两度退休又出山，每一次都把联想从危机中拯救出来。
如今他功成身退，没有把联想交给杨元庆，而是交给了CFO——宁旻。
很多人都记得马云说过：“天不怕地不怕，就怕CFO当CEO”。
其实，真实的意思是CFO当CEO那可不得了。
然而，很多人只记住了前半句。
他的后半句是：任何事情都有意外，而这个意外是那么地令人惊喜。
结果，原本担任淘宝网CFO的张勇，成了阿里巴巴的CEO，接手马云成为了阿里巴巴的董事长。
在欧美企业则有这样一个说法，CFO是CEO最有力的接班人选。
据不完全统计，约有1/3的CEO都出身于CFO。
比如惠普公司主席兼CEO卡莉·菲奥莉娜辞职后，董事会任命公司CFO罗伯特·韦曼任过渡时期的CEO兼公司董事；
家乐福总裁兼CEO的丹尼尔·伯纳德正式辞职后，CEO一职由公司CFO琼斯·杜丹接替。
就如任正非所言，称职的CFO应随时可以接任CEO。
那么，为什么财务出身的CFO，反而能成为更好的CEO呢？
我自己呢，大学本科和研究生学的是财务，毕业后教的是《商业企业财务管理》。
出来之后，做过财务总监，关于财务人员的优点，自然是再清楚不过的。
那么，财务人员做CEO，会有哪些优势呢？
首先，是他们的资源调配能力。
所谓“资源”，不仅仅指钱，还包括人力资源、物力资源、影响力资源，等等。
而最大也是最紧缺的资源，是高管们的注意力。
就算是在业务成熟期，也要每天做决策，要知道哪些仗该打，哪些仗该放手。
其次，CFO做CEO，能适应高强度的抗压工作。
马云讲过，做CEO需要做好下地狱的打算，做CEO是一个苦活。
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而按照张勇的说法，关于自己出任阿里巴巴CEO这件事，他很平静。
曾经有人问张勇：你怎么能忍受这么高强度的工作？
张勇却是很淡定的说：我从进会计师事务所的第一天，就是这么工作的。
最后也是最重要的一点，就是他们的风险管控能力。
这个词听起来挺简单，就是CEO踩油门向前冲的时候，CFO帮忙踩刹车，别让财务失控。
但如果这么理解，只对了一半。
风险管控最难的，是帮CEO下决心，拿着大筹码去下注未来。
巴菲特说过一句话：“别人贪婪时我们恐惧，别人恐惧时我们贪婪。”
合格CFO懂前半句，而优秀CFO要能吃透后半句。
因为一件事你做还是不做，不能单纯地只看这件事的收益，还要看“因为没办法做另一件事而导致的潜在损失”，也就是机会成本。
CFO成为CEO，虽然看起来只是加上一“横”，但其意义却截然不同。
事实上，不同阶段的企业在人员接班问题上，都有些规律。
比如说在经济发展比较顺风顺水的时候，往往是公司的营销人员，销售人员背景的人员，他们会成为公司的领头羊，比如微软的鲍尔默。
而在经济发展低潮的时候，会选择出身研发、工程技术、财务背景的人员作为公司的董事长，就像现在微软的CEO萨提亚。
但总结下来，有一个规律是通用的，那就是，如果无论什么时期，只要选错了接班人，企业就要面临倒闭的危险。
那么，企业接班人到底要如何选取呢？
这里有两个建议给到你：
第一个建议，日常贯彻递进选拔，阶梯式培养年轻人。
百事可乐的领导力项目组认为，领导力的 70% 来源于在岗实践。
这样从内部层层选拔培养出来的人才，不仅对企业的制度和管理有更多的认识和见解，企业对他的了解也更充分。
此外，通过脚踏实地、一步步成长起来的领导者，往往有着更全面的认知，和更强的能力。
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第二个建议，实行轮值制度。
短期来看，轮值制度具有它的优势。
日常事务、公司管理等等工作，都能够锻炼当职高层的能力，也是通过这些工作来考察高层能力的渠道，以此来了解谁适合做这个位置。
同时，这也是华为“群众团结”的体现。
任正非曾说：“如果不能民主地善待团体，发挥各路英雄的作用，我将一事无成。”
也因此，华为有了内部的“集体股权”，也许也因此有了轮值的传统。
当然，这一制度只能是短期的策略。
长远来看，有任期的领导者难以实行重大的战略决策，因为这些决策往往需要长时间的试行才能达成效果，或者暴露问题。
而下一任轮值者也可能有自己的作风，很难保证上一任的策略能够继续执行。
所以，在往往在大型公司里选择接任人的时候，是能理解自己的策略，然后能贯彻执行的人。
说到底，企业要想培养接班人，除了要学会选人，更要学会放权，战胜自己的权力欲，把企业利益置于自己之上。
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有些企业家之所以没有接班人，不是没有意识到接班人的重要性，只是不愿意放权罢了。
从某种意义上来说，接班人不是“培养”出来的，而是“放养”出来的。
网上有人说柳传志恋权，这就有点过分了。
他两次退休两次复出，都是联想无人可用无人可扛大旗的时候，或者遇到了外部巨大舆论压力，对联想来说几乎是生死存亡的时候。
他才重新出山扛起大旗，这对于一个75岁的老人来说，真的太辛苦了。
但身为联想的创始人，大难当前，他除了重新出山力挽狂澜外，还能做什么呢？
我们就希望柳传志这次的退休，能够顺顺利利地享受晚年的幸福生活吧。
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对于联想的接班人，你有什么看法？关于企业接班人，你觉得该怎样培养呢？
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责任编辑丨范炜典
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