本文首发于“单仁行”公号，订阅“单仁行”公号
从企业家的角度探究商业本质
01
在马云回国出现在杭州后的第二天，3月28日，一颗更大的石头砸向了本就不平静的水面。
阿里董事会主席兼首席执行官，张勇，发布全员信，宣布启动“1+6+N”的组织变革：
阿里巴巴集团全面实行控股公司管理，这是1。
在集团之下，会设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱六大业务集团，这是6。
在6大业务集团外，还有盒马、飞猪、大润发、银泰等多家业务公司单独运行，这是N。
这些集团和业务公司会分别成立董事会，实行董事会领导下的CEO负责制，做得好就自己上市。
张勇给阿里做了一次难度极高，动作极大的手术，这是阿里成立有史以来最大的一次组织变革，也是中国顶级企业组织哲学的一次迭代和实践。
那么，阿里的变革意味着什么？为什么要做这么大的变革？
02
我们仔细去分析阿里这次的组织变革。
阿里巴巴集团公司更多是作为阿里巴巴的上市公司主体，一家控股公司存在。
我们可以这么理解，过去的阿里集团是一个中心点向外扩散，所有业务的核心都来自于此，就像一棵大树的根基，它要管理所有的树枝树叶，给它们提供养分，发布命令，思考方向。
现在的阿里集团是在最上面，所有的扩散点不管怎么交叉，都要向上汇聚到一个点，阿里集团就是这一个点，它依然有强大的决策权，但更多是审视、监督业务，提供建议，除非是到了必须要出手的时候，不然不会干涉具体的业务。
有点什么味道呢？
无限集中的中央集权，改成了三省六部制。
六大业务集团就是这“三省六部”，他们的设立也有分工。
云智能集团，包括阿里云、钉钉、达摩院，张勇亲自带队，这代表阿里对于未来科技、数字经济、整体战略的思考和探索。
淘宝天猫商业集团，包括天猫淘宝、阿里妈妈，涵盖阿里的电商业务，元老戴珊带队，这是阿里的基本盘，也是必须要坚守的核心业务。
菜鸟集团，包括物流运输业务，由曾经在亚马逊任职的万霖带队，这是保障核心电商业务的基础，也是链接其他业务的环节点。
国际数字商业集团，包括Lazada、速卖通、国际贸易的海外电商业务，由合伙人蒋凡带队，这代表着阿里在全球业务的布局。
本地生活集团和大文娱集团，包括高德、饿了么、电影这些本地化业务和文娱业务，分别由原UC董事长俞永福和创立支付宝APP的樊路远带队，负责阿里在多线领域的业务拓展。
这6大集团和其他子公司会成立自己的董事会进行决策，自负盈亏，CEO要扛起业务上的责任，向董事会负责。
这就意味着三件事：
1、阿里的一号人物，张勇，不会亲力亲为管理阿里一切的业务，他把责权利全部划分给各个业务的负责人，在具体业务层面做到了真正的授权、放手，只看结果，不管过程。
2、每个业务集团的负责人不再向张勇汇报，他们有权自行决策，业务彻底独立。
但是，必须要自负盈亏，自力更生，阿里集团不会给任何帮助，他们要对自己这条业务线的经营结果负责，向各自的董事会汇报，给你权力，给你收益，更重要的是给你责任。
3、阿里过去的“大中台、小前台”的组织哲学被彻底迭代，分拆出来的CEO负责制更像是一种敏捷管理。
彼此的生产关系被转换，组织要加速、决策要加速、管理要加速，大家为了自己的业务而战，为了市场而变化。
03
那么，我们深度思考一下，阿里为什么要做这么大的组织变革？
第一、组织和业务增长的要求。
马云曾说，阿里就算做到102岁，也不应该超过5万员工。
但24岁的阿里已经有着24万名员工，业务从电商扩展到了6条主线，多个支线，庞大且复杂。
在过去很长一段时间，这个庞大组织的行走和方向，都依靠于张勇带领的总裁办。
所以在2015年，阿里探索出了 “大中台、小前台”的组织哲学，出发点是解决公司大而低效的问题。
如果我们用XY轴来形象点描述，中台实际上是一个横向策略，就像一条直直的横线贯穿所有的业务单元，用统一的技术架构，统一的产品体系、服务体系，去支撑多种多样的业务延伸。
如果办一件事情，永远要四五个团队一起分头去干，那不是团队有问题，是组织设计有问题。
中台就是整合所有的智慧和资源，成为一个有力量的中枢枢纽，把全公司串联一起，上下贯通，政令通畅。
这就有点像我们熟悉的“内阁制”。
当然，我们知道，内阁制一开始很有效，但逐渐有个坏毛病，它本身是要横向服务好每个业务，但要管理的事太多，就演化成一个障碍性的枢纽。
你有难题要马上解决，那他也有；这边有个事拿不准往上报，那边怕担责也往上报，怎么办？
这中间的度，非常难以把握和权衡，因为要处理的事太多了，非常考验“内阁大臣”们的智慧和精力。
这也就是第二个问题，领导者的精力和边界。
张勇作为阿里的一号人物，他说自己作为领导者，一直在做三件事：
第一是做团队不敢做，也不能做的决定；
第二是承担他们不该承担的责任，他们承担不了的责任；
第三是帮团队搞定他们搞不定的资源。
这也让张勇成为了面面俱到、亲力亲为的领导者，他不但要负责阿里的主要业务，还要跑到东南亚指挥Lazada，到饿了么去看看外卖，去大润发了解零售卖场，即使是小到盒马开了几家店，张勇也得了解。
“内阁制” 会让权力向中央集中，但每个人的精力是有限的，管理的边界却是线性增长的，5万人好管，10万人勉强能管，20万人呢？24万呢？
中台太厚的话，前台就很难独立发展，变得低效和僵化。
就像前线在打仗，敌人攻上来了，士兵请求炮火支援，得先打个报告给营长，营长一看，我做不了主，我请示团长，团长说不行，我得问师长。
然后一路问到最高层的决策机构，领导者的反应很快，马上就批示，允许支援，请参谋部拿方案出来。
参谋部一看，我这正忙着另一个战线的方案，这样，你们先等等，我们开个会研究一下。
最后支援下来了，又同样的流程传递给前线，然后发现，仗打完了，阵地早丢了。
怎么办？炮弹都下来了，领导的字都在上面呢。
那就一顿乱丢，然后发个喜报，我们优势很大，正在战略转移，感谢领导的英明决策。
看看，我们都知道，每个组织都有发展周期，在不同的时期，组织的哲学和命题也不一样。
我们需要不断研究这个企业目前处于什么状态，以及需要怎么样的阵型。
这个命题永远不会有一个标准答案，而是需要不断的思考和调整。
不拥抱变化，就会变得僵化。
04
最后，我想用管理大师德鲁克的一些思考，来诠释阿里这家中国顶级企业组织哲学的迭代。
德鲁克说过一个故事：
一名记者采访刚刚下战场的上尉，问他：“在混乱的战场上，你如何指挥你的下属？”
上尉回答说：“在那里，我是唯一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人，却不知道该怎么行动的时候，我也会因为距离太远无法告诉他们。
我的任务，只是确保他们知道在这种情形下应该如何行动，实际上该怎么做，是他们根据情况自己判断。
责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。”
在真正的战场中，每一个人都是管理者。
今天，我们很多人虽然顶着不错的职位，但并不是一名有效的管理者，我们充其量最多算是别人的上司而已。
我们很多行为，并不能对组织的经营能力产生深刻的影响。
也许我们自身很不错，但没办法把能力复制给一个团队，去影响我们身边所有人，把他们汇聚一起，为了同一个目标去战胜所有困难。
我们可能就像过去工厂的那个“监工”，对下属的工作内容、工作质量提意见，却没办法给他们提供更好的工作方向、工作方法，既不担责，也不领导。
所以，组织变革的核心，就是让团队和管理者必须着眼于整个组织的成果和绩效，了解别人期望他做出的贡献是什么，原因是什么，对每个人的工作情况，对外部市场的变化有足够的了解，为别人点亮方向。
从自己的工作转到别人的成果，从对自己负责转到对业务，对客户负责，由自己的专业转到外部的市场，
因为只有外部的市场，才有绩效可言。
正如张勇在全员信里说的一句话：市场才是最好的试金石。
—
责任编辑 | 罗英凡
本文图片均来源于网络