盖洛普分析的原因中，有一条让我记忆深刻。

很多公司每天的主要目的就是三件事：生产产品、降低成本、开拓市场。

所以，他们把产品、运营和生产过程高度标准化，工作任务制定的简单，而且具有重复性，犯错了就扣钱，不需要员工有什么别的思想，只需要当好一个螺丝钉，照规矩办事就行了。

但是，当消费者越来越注重产品背后的服务和品牌理念，你给我解决问题的方案和价值；当我们经历过互联网、短视频直播、疫情乃至未来AI的洗礼。

我们会发现一个客观的事实，今天很多企业不只是需要顺从的员工去完成重复性的任务，而是需要聪明的服务、创造性的知识，需要能够拥有自己思考，做出决策，利用专业能力与顾客进行互动的人才。

一个没有思想，对工作充满沮丧情绪，每天上班就像上坟的员工，是无法全身参与工作，创造价值的。

这就好比当我们失望的时候，这些消极情绪会影响我们大脑的运作方式，降低我们的逻辑思考能力，让我们的反应变慢，热情减退，视野变狭窄，无法去思考未来的前景。

但当我们感觉到快乐的时候，这些积极情绪会让我们在高认知要求的工作上表现得更优秀，而且快乐和热情是会传导的，这就会让我们更多地考虑集体，而不只是个人。

所以，回到开头的问题，一个高绩效的团队，和一个低绩效的团队，他们会有哪些区别？

我更想用朴实的一句话来回答：能不能让员工每天保持最佳的工作状态和情绪，高度参与甚至享受工作的过程，期待自己创造的结果就是答案。

如果我们没有充分利用员工的创造力，就等于我们只是单纯为了满足一个岗位的要求，找到一个人，把他摆在那里去打螺丝钉，浪费他们的才华。

如果我们没有调动员工的思想，企业也就无法得到他们的激情和认同感，这样自然就会导致低参与度和低绩效。

当然，我也听过许多高管的抱怨：“不是我不会管，不会跟他们交流，只是因为我手下的人不听话、不顶用。”

这也是很多中国式领导者的管理思维，

第一、他们不敢选择那些优秀，充满个性的人才，要么因为不愿意多花钱，要么就是无法容忍，理解不了。

第二、如果把他们的管理思想用两句话来描述，就是“好好干，未来是属于你们的”和“你不干，多得是人来干。”

其实，作为领导者，任何事都取决于我们所选择的人，因为我们做的大部分事情都是通过他人来实现的。

让人才理解决策，甚至比拥有正确的战略更加重要，正确的人能帮助我们定义正确的战略，并且推动战略执行，但反过来却不行。

所以，领导者主要的角色之一，就是找到所有团队成员的闪光之处，通过情绪上的管理，保持他们的高参与度，发掘他们内在的天赋和特质，激发他们最好的状态。

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那么，如何去调动情绪？

在我创业和领导企业的生涯里，我认为一个人想要创造和灌输的情绪主要包括这5种：

1、目标感；

2、归属感和感激；

3、忠诚和信任；

4、自尊；

5、自豪感和参与感。

我们可以把它归结成为5个问题：

我们是如何赋予员工目标感的？是创造一个梦想，还是写一个数字告诉他们，这是你要完成的目标？

我们需要在组织内部树立一条明确的前进道路，并且，告诉他们，我们为什么存在，为什么被需要？

我们如何赋予员工归属感和感激的？是在墙壁上写上一条条标语，还是创造一个具有身份认同和共同价值的社区，关心每一个人的生活？

我们如何获得忠诚和信任？是拍拍肩膀，画个大饼，还是学会倾听员工的心声，与团队实现真正的沟通，以身作则，言出必行？

我们如何提高自尊？是用职业高低确定上下级关系，还是敢于于放权，建立过错补偿机制，对每一个员工做出的贡献予以肯定。

我们如何培养自豪感和参与感？有没有着清晰的价值观，培养组织的独特文化？

一个优秀的领导者，也应该是一位情绪大师，明白哪些意识可以成为团队工作的起点，以及激发别人情绪的起点。

就像传奇CEO杰克·韦尔奇说的：

“你必须知道，当你作为一个领导者的时候，你负责的不是关于你个人的，这是关于他们的，是关于你的下属的。

你要一直关心他们如何发展，如何成长，如何建立自己的职业生涯。

你必须鼓励创意的流动，让你的团队都尊崇以下的行事理念：

每天都会有更好的方法，我如何才能找到它？我们可以去外面看看，看看其他公司是怎么做的，然后就用这种方法让人们参与进来。

参与至关重要，让他们能从你正在做什么，你为什么这样做，这样做对他们有什么好处中获得一种目标感。

他们能获得就业保障吗？还是晋升？还是个人成长？把这些通通告诉他们。”

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责任编辑 | 罗英凡

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