導讀：大量的會員基礎可以使山姆通過大量且穩定的供給把商品價格壓低，持續提供高價值的商品與服務，這是山姆會員店的生意經。

4月9日，美國Costco在蘇州高新區豪擲億金拍下一塊地塊，這意味著，蘇州將成為我國內地第二個擁有Costco的城市。

這是Costco在內地規劃的第三家門店，早在今年2月，Costco計劃在上海開設第二家門店的地塊被星河控股集團聯合Costco旗下獨資子公司Pudong Warehouse Development Limited拍下，地點設在浦東康橋。

相比於當初進入內地時的謹慎，Costco在門店擴張上竟意外迅速。看來，在上海試水半年後，Costco不僅對上海居民的消費能力充滿信心，也逐漸表現出了對其它消費市場的興趣。

這一點，老對手山姆會員店的市場預期與Costco在方向上是一致的。對於中國倉儲式會員店的前景，山姆會員店也非常看好，並在近年來提速擴張。2019年，山姆會員店向外界公布了一個計劃：預計到2020年底把門店數量增加到40-45家。

截至目前為止，這個數字是26。

而從0到26，山姆會員店用了23年。

01

會員制是原則

這是一個用耐心和堅持換取回報的商業故事。

20多年，鋪墊時間之長，足以證明山姆會員店在中國推進倉儲式會員店的坎坷。

作為中國付費會員制的開拓者，山姆會員店要花費極高的時間成本與經營成本去教育消費者「為什麼想進超市要先掏會費」這一消費邏輯。

當「僅限會員」的牌子一立起來，山姆會員店的付費模式就遭到了不少爭議，與山姆同期進入中國且採用相同模式的麥德龍、普爾斯馬特等外資商超，都未能經得住消費者的不理睬和同行的質疑，後續不再堅持付費制會員模式甚至退出了中國市場。

唯獨山姆會員店堅持了下來，在「水土不服」的中國市場孤軍奮戰。

「對原則的堅持很重要，不能為短期利益放棄為會員提供的核心價值。」沃爾瑪中國副總裁陳志宇對外界道出山姆會員店始終如一堅守中國市場的原因。

也正是這一點，成就了中國市場的山姆會員店。本著打造中國首批付費會員制超市的初心，山姆在漫長蟄伏期里進行了一系列的中國化改造，這是山姆會員店打贏中國市場的重要一役。

中國化改造是一項慢火熬粥的工程，且極其考驗經營者對改造限度的把控，若調整不到位將無濟於事，若調整太多則會失去付費會員制的核心，逐漸趨於大眾化。

山姆會員店對原則的堅守體現在入會費不降反升上。進入中國市場的20年間，山姆堅持收取150元的會籍年費。

這件事情上，一個主流觀點認為，山姆應該降低會員費以迎合中國市場，中國消費者不會接受花更多的錢只為獲得超市的進入及購買權。

而在山姆中國團隊的認知里，這正是山姆打開中國市場差異化大門的一把鑰匙，入會費的高低在一定程度上影響著山姆對於目標客群的劃分標準，也應隨著經濟水平的發展而變化，這是山姆在2016年堅持將個人年籍會費從150元增長至260元、漲幅超過73%的原因。

「1996年我們的會籍就是150元，20年過去了，我們還在收150元，這顯然是有問題的，也無法帶動我們會員制模型持續運轉。」會費漲價是山姆會員店中國業務總裁文安德力推的業務，在團隊多數認為不能超過200元時，他力排眾議，推動會費升級。

正如當年堅持收取會費一樣，提高會費對於山姆來說也是一次原則的堅持，更是長久以來差異化的堅守，作為美國零售業巨頭旗下的高端會員店，沃爾瑪長期積累下的供應鏈資源皆可輸送給山姆，山姆有能力為中高端客戶提供品質優質穩定的商品，這是山姆的優勢，亦是山姆的底氣。

02

高品質是核心

在提升會費前，山姆內部算了一筆帳：山姆忠實目標會員的購物頻次約為7-10天，購物金額為每次1000-1500元，單個會員每年消費5萬元左右，如果按照10%的讓利空間，即便會費升級，每年依然可以為會員節省5000元左右。

這就是山姆為付費會員所提供的價值之一。

更大的價值來自於優選的品質，這也是山姆會員店的核心競爭力。

山姆在中國的門店面積保持在1-2萬平方米左右，但門店SKU數只有4000多種，一類單品只有幾支，有別於傳統大賣場「大而全」的選品邏輯，山姆獨創了一套「單品驅動」模式，即「少而精」。在門店上架的商品都是在山姆嚴苛的採購標準下精挑細選出來的，為會員提前付出試錯成本，節省了會員的時間成本，這是山姆為會員提供的另一重價值。

在數量上做減法，在品質上做加法，在這一模式的驅動下，山姆打造了很多「爆品」，網上搜索山姆會員店，會發現一些商品的口碑極好，比如遷西板栗仁、MM烘烤腰果、自製榴槤千層、牛肉卷餅等，很多會員表示，這些商品促使他們選擇續費會員，也正是這些獨家產品，成為引流拉新的主要源動力。

這就是選品的力量所在，在山姆的選品原則里，有著極為嚴苛的商品採購標準和品質控制體系。據山姆舉例，紅棗要採用單果獨立稱重，確保每顆紅棗達到或超過10克及90%可使用率的標準；一顆草莓要經過94道檢測；車厘子一定要達雙J標準，出於甜度考慮，只要指定某一片樹林產出的車厘子；菲律賓都樂香蕉要切掉兩邊的月牙頭，只選中間最甜的那段……山姆在外流傳的故事中，有很多其它零售企業難以企及的采控標準，不排除對外營銷中的誇張成分，單從用戶體驗上來講，山姆確實更技高一籌。在微博、知乎等社交平台搜索山姆會員店，90%以上的網友對其商品品質讚不絕口，稱會費花的值，對於山姆這類付費制會員店來說，會員對會費價值的認可相當於是對山姆的肯定。

抓住了會員，山姆就抓住了經營的核心。「會員商店看中的是續卡率，而不是被更多零售商緊盯著的銷售額。」陳志宇對外表示。大量的會員基礎可以使山姆通過大量且穩定的供給把商品價格壓低，持續提供高價值的商品與服務，這是山姆會員店的生意經，也是付費制會員模式的核心。

山姆260多萬的會員和每年超80%的續卡率說明了這一切。

03

電商化是拓展

當然，原則堅持之外，山姆會員店的中國化改造也功不可沒。

進入中國後，山姆用了很長的時間去研究中國的飲食文化與國民消費習慣，不斷優化商品陳列。一個明顯的例子就是生鮮區域的擴充，仔細對比山姆改造和新開的門店可以發現這一規律，這是山姆多年實踐得出的結論。在中國，山姆會員店1/4的銷售來自於生鮮，而在美國，這一數字僅為15%。

這也是山姆會員店加碼到家業務的源動力。在此之前，山姆先嘗試了電商業務。面對實體店客流被電商蠶食的局面，傳統零售商山姆並未擺手拒絕，而是欣然選擇加入，這對它來說既是一場防守，也是一次機遇。

2016年，山姆聯手京東，在京東平台開設線上門店；2017年5月，山姆又涉足跨境電商業務，在京東平台開設山姆全球購官方旗艦店，依託京東物流與配送資源，山姆的商品得以輸送至實體門店未能覆蓋到的地方。

線上化的試水給山姆帶來了不錯的反饋，1年後，山姆在京東平台上的的銷售額實現了同比三倍的增長。

隨著電商不斷縮短配送時效，山姆也選擇加入即時配送的隊伍中。2017年底，山姆率先在深圳部分區域推出滿99元包郵的一小時「極速達」服務，對於門店不多、開在郊區的山姆來說，想要承接居民最後一公里的消費需求，必須開倉設點，這意味著山姆也開始摸索前置倉模式。

山姆在每個一線城市布局10個左右前置倉，主要賦能極速達服務。據山姆介紹，與前置倉玩家一樣，倉內的主要商品為生鮮和母嬰等日常高頻次購買商品，每個倉面積大約在200-300平，SKU在1000左右。但山姆的客單價遠高出其它前置倉玩家，拿生鮮電商舉例，一半生鮮電商的客單價約30-50元，山姆前置倉的客單價超過200元。

推出前置倉業務後，付費會員購物頻次增超40%，節慶超50%。一個運營成熟的前置倉坪效已經超過13萬/平米，高出傳統超市十幾倍，客單價也超200元。

「這與山姆高品質、大包裝的商品屬性分不開，客單價越高，盈利能力越強。」北京工商大學教授洪濤對龍商網&超市周刊說。在眾多前置倉玩家還陷入燒錢困境的時候，山姆率先嘗到了前置倉的甜頭，這很大程度上得益於其優質的商品和服務口碑，歸根究底，基礎打好了，任何新模式也只是輔助工具。

4月10日，山姆會員店低調成立了重慶山姆會員商店有限公司，在今年1月份沃爾瑪公開透露的開店計劃中，山姆會員店將繼續加速開設新店，在現有城市增設更多門店並拓寬新城市，這場提速下，山姆是底氣十足的。

這是一場極具耐心的狙擊戰，在扣動扳機前，山姆做了充足的準備工作，它用了20多年培育中國土壤，在時機成熟的時刻，卯足馬力才是山姆現下該有的姿態。