管理者，不要讚美你的下屬

另外一種心理會覺得組織似乎永遠追求的就是把利益不斷地放大，那麼你成為一個管理者有一個很重要的職責就是你要去培養下屬，然後讓團隊變得更強大。

可是對很多年輕的管理者來說，我一個一個人去培養，去激發，他似乎在占用我自己很多的時間。所以，就這幾點，我想請教一下老師，您怎麼看這個問題？

岸見一郎：首先，很多年輕人不想成為領導，我覺得理由可能有很多，其中有一點您也提到，就是不想負責任，不想承擔重大責任，我覺得這可以理解。

領導要承擔更多責任，領導和下屬的工作性質是不同的，發揮的作用也是不同的。

很多的年輕人他不想擔更重要的責任，所以拒絕成為領導。

另外一點，就是我們對領導存在一種固化的思維，常常單純的把領導和責任聯繫起來，其實領導還有很多其他方面的價值，不光是責任，還有很多很多其他可以展現自己價值的方式，展現自己價值的場景。

我覺得很多年輕人他們沒有理解到這一點，所以不想成為領導。

還有一點，其實就像您說的，年輕人自己沒有勇氣，他認為自己沒有能力，所以不想成為這個領導，這樣的年輕人也是很多的。

因此，我覺得什麼是領導力，以及我們應該產生怎樣一種新的領導模式，這是非常重要的。

領導給人展示的形象到底是什麼？我們是否還是一種傳統的形象，領導這個角色多元的形象有沒有得到充分的展示，這一點也是很重要的，但這並不是一個簡單的問題。

我覺得有一個解決的方式，那就是，領導和下屬構建一種對等、平等的關係之後，可能年輕人就會更願意去理解領導，更明白領導他的具體的情況，或者他的具體的心情到底是什麼樣的。這樣其實可能有更多的年輕人願意去嘗試從事領導的這項工作。

另外，怎樣展示出領導這一角色不同價值的吸引力，我覺得這一點是很重要的，並且同時要展示出，企業並非是圍著領導轉的，年輕人也有他生存的空間，有上升的渠道，這一點也是至關重要的。

崔璀：是，您剛才提到了一個很重要的點是說，現在我們很多年輕人是把領導這個詞固化了。所以，他們會比較排斥，認為說我如果成為那個樣子的領導，他就跟我自己是不一樣的。

我們首先得破除那個固化的形象重新理解。

可能這個時代比任何一個時代都更需要重新理解管理者的這個定義。

岸見一郎：其實，我們應該去想我們做什麼樣的事情才能獲得年輕人的尊重，才能讓更多的年輕人來靠近我們。

我們應該有一種教育者的意識，應該去培養我們的下屬，要讓下屬覺得我們是一個園丁，只有這樣下屬才覺得自己可以成長，願意在這個領導的手下付出，並願意成為領導後又去培養更多的年輕人。

二、年輕人「整頓職場」，管理者如何面對？

崔璀：我們很多時候在強調說管理者不能太高高在上，要跟員工有平等的關係。它就會造成另外一種現象，一些新一代職場人比較自我，不會給管理者留面子，覺得領導者不夠有道理的時候會直接頂撞。

所以，很多領導者就會有另外一個困擾，覺得下屬不尊重我怎麼辦，或者下屬不服管怎麼辦？您怎麼看這個問題？

岸見一郎：很多年輕人選擇為自己而活，我覺得這一點是毋庸置疑的，我們每個人只有一次人生，所以，為了自己而活，或者說讓自己的人生變得更精彩，我覺得這一點其實是不應該去有任何質疑的。

因此，我覺得作為領導，必須要認識到這一點。

我們並非只是為某一個組織而活，我們應該幫每一個下屬，每一個年輕人找到他們自己的價值，讓他們自己活得更好，只有這樣才能成為一個更好的上司。

所以，年輕人會整頓職場，他們會對領導直接表達出自己的一些意見。這時候，作為上司，如果有一個人願意和自己暢所欲言，願意和自己直抒胸臆，那你應該開心才對。

因為他認為，下屬認為他和你是對等的關係，他和你是平等的關係，所以他才把自己心裏面想的直接和你說。而不是去想他在質疑我的權威，他在挑戰我的權威，如果這樣想的話，說明他的心胸是十分狹窄的。

如果創造一個平等對話的環境，其實年輕人也會認為，這樣的工作環境是非常平等的，是沒有上下尊卑的差距的。

也可以讓更多的年輕人發揮自己的價值，讓他們在職場當中更好的、更開心的去工作。

年輕人在公開場合反對自己的時候，我們應該平心靜氣，然後好好地思考一下自己的問題在哪兒，同時反思一下，年輕人在工作的過程之中是否自己有很多地方沒有關注到他，是否在引導以及培養的過程之中自己出現了一些問題。

他不可能是為了吵架而吵架，他可能是遇到了一些問題，不知道如何去解決問題。因此才在一些公開場合來懟領導的。

崔璀：您給了一個很不一樣的視角。您提到說，其實當領導覺得自己被冒犯的時候，反而可以從另外一個視角去看看。謝謝您，這個視角我覺得非常非常好。

我代替員工問一個問題，雖然有一部分員工是比較直抒胸臆的，但大多數的員工還是會處於一種比較害怕領導的狀態，他們會因為心中的某些對權力的恐懼而在上班的時候變得比較容易緊張，或者是由於害怕領導而不敢講出自己心裡比較成熟的想法。

我想請問您，如果對這樣子的員工您會有什麼樣的建議呢？

岸見一郎：其實最重要的一點，是關注自己想要說的是什麼，而不是關注自己在和誰說話。

你應該關注自己說的話是否是重要的，你想說的這些內容對於公司、或者對於團隊，對於其他同事是否是有價值的。

一開始可能領導會反駁你，領導不願意去聽，會有這樣的領導。

但是也有很多領導並非如此，但我們常常預設這樣一種情景，會覺得我上一次被批評了，這次一定也會被批評。

比如說，領導A批評了他，他就認為領導B也是這樣的領導。我們不要假設所有情況，或者說不應該有太多的內心戲，其實我們應該大膽的做出第一步的嘗試。

還有一點，我在書裡面也是提到過，在職場中，上司和下屬之間其實也存在一種競爭關係。有些上司當然他會擔心下屬太過優秀，他的能力要比自己強，在會議的場合，或者說在公開場合如果下屬展示的太過明顯的話，上司其實他也會覺得自己顏面何在。

因此，我們在說話的時候，我們在思考的時候，有時候也要注意說話的方式。因此，我覺得第一步是應該有說的勇氣，第二步我們應該注重說的方式。

不要去擔心被別人批評，不要只想著我會被領導批評，或者說領導擔心被下屬反駁，無顏面對其他同事。而是關注如果領導批評了我，他說的具體的內容是什麼。下屬反駁了我，他說的到底是什麼？

崔璀：是，每一個人的思考方式，每個人的天賦秉性，每個人的優勢都極大的不同，它就會導致我們的思維、表達方式、認知度不一樣。

就好像您在《不要讚美下屬》這本書裡面在傳遞的那個觀點，就是平等和尊重彼此的，這樣一來，所謂人際關係都變得簡單了一些。

岸見一郎：的確如此，我們在說一件事的時候，我們情緒激動大聲說和平心靜氣地說，它的效果是完全不一樣的。

我們無論是作為下屬，還是作為領導，一旦我們注重說話的方式，會獲得很好的效果。

再舉個例子，比如我們帶孩子去超市買東西，孩子大聲地哭喊，我想要買那個零食，這時候家長怎麼辦呢？

我會跟孩子說，你不要大哭大鬧，你安靜地跟我說，你想要什麼？那這時候孩子他就不哭了，他會很安靜的，很小聲地跟我說，我想要這個零食，如果我也發脾氣，效果就完全不一樣了。

上司是如此，下屬也是如此，無論是上司還是下屬，我們更應該注重說話的本質。

下屬該去考慮我們這麼說上司是否可以聽明白，但上司也應該想一想，我這樣去批評他，他是否只注重到我的態度，而沒有關注到我所說話的這個內容，這一點其實我們都應該去雙向去思考。

三、管理者如何自我修煉？

崔璀：您一直在提倡管理者的自我修煉。我在想它會不會讓很多管理者覺得管理這件事情更難了，我既要帶團隊去實現業績，我又要向上去管理我的老闆，同時我要向下對我的團隊非常平等的溝通，讓他們破除對權威的恐懼等等。您怎麼看這個問題？

岸見一郎：其實無論是工作還是企業，必須要有成果，有業績。當然，有了好的業績，有了好的成果是很好，但是它並不是唯一的。

我們在這一過程之中，其實有時候會逃避自己的責任。為什麼這麼說呢？阿德勒提出價值感，也就是說，結果、業績和能力其實並不是劃等號的。其實業績並非是展現自己價值的唯一的渠道。

但如果把業績當成唯一的展示渠道的話，很快就失去了工作的樂趣和價值，人生其實也是如此，上司也是如此。

其實上司他可能是有能力的，他可以獲得一些業績，但是上司應該去認識到業績也並非是展示自己能力的唯一的方式，而如何去管理人，如何去培養人，這些其實也是展示自己能力的很重要的一個渠道。

所以，上司自己也應該獲得更多的勇氣，不要只去追求業績。當然，這樣可能會讓管理變得更加複雜。

但是，從長遠的角度來看，上司可以獲得更多的持久性的動力，因為每個上司都不想培養只為業績工作的員工。

因此，我們還要花費一些時間和精力去提升自己，去培養員工，只有這樣企業才更有長久性。

我們很多領導會去貶低下屬來展現自己的價值，其實這也是因為大家太注重業績了，有一些領導擔心下屬太過優秀，掩蓋了自己的光芒，這些都是我們太過注重業績導致的一種心理失衡。

因此，我們構建這樣一種平等的關係之後，我們每個人都在成長，下屬遇到失敗時，也不要對他嚴厲地批評，我們應該一起去思考，為什麼會失敗，我們如何去解決？

也不要去攻擊對方的人格，不要否定對方的存在，我們應該也和他一起思考下一次如何避免這個失敗，或者這一次的失敗如何去挽回，同時也應該進行自我反思，我在指導的過程之中是否也是有一些失職。

我覺得與其重視業績，不如重視人格的培養，人格的養成，以及關係的構建。長久來看，我們整個職場的環境也會發生很大的變化。

確實我們要提升業績，但是業績不是唯一，我們不要把每一次失敗都當成是最大的天災，我們一定要思考自己如何前行。

崔璀：是，您其實一直在用一個長期主義的視角在跟我們聊職場本身。我覺得這反而會對當下我們很多管理者有很大的啟發。

因為現在的大環境其實對大家的業績壓力都很大，對企業的增長性要求都很高。所以，每個人都背負著KPI這一把懸在頭上的劍奮力在奔跑。

在這個過程當中，我們會喪失很多的樂趣，我們會減少很多對人本身的關注，因為工作本身就是人生，工作不是唯一的目的，工作的目的是為了讓我們的生活變得更好。

如果在工作中，我們能建構比較良好的職場關係，激發團隊的內動力，管理者會覺得背後有夥伴，可以一起去在度過更多的難關。那個時候我們完成了一件非常有價值的事情，叫做幫助一個企業基業長青。

再次謝謝您的時間，也希望讀者朋友們能在《不要讚美下屬》這本書裡面得到一些關於自己做管理更快樂和長久，以及更人本主義的管理方式。謝謝您！

岸見一郎：非常感謝，確實如您所說，工作是生活的一部分，如果大家做工作的時候，如果能增加一些樂趣，增加一些熱情，我們的人生也會有更多的樂趣和熱情。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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