最嚴峻的時刻到了：活下去，靠這6個字！

方向，信心，定力

焦慮是一種迷茫的期待，在迷茫的過程中認清方向最重要。未來是不確定的時代，看到的方向不一定完全正確，但要大致正確。

為什麼是大致正確？因為這是領導者的責任，領導者作為船長，要帶領組織這艘船行進在迷茫的大海中，領導者就在把握方向。

任正非認為領導在華為有三個作用：第一，把握方向，要保證方向大致正確；第二，節奏，方向既定，什麼時候快一點，什麼時候慢一點；第三，人均效率。

所以，領導的重要使命是為組織找到正確的方向，並帶領團隊沿著正確的方向前進。

但每個企業的方向都不一樣，需要去探尋各自的方向。此外，還要經得起誘惑，耐得住寂寞。很多企業一開始都是有初心的，但是在行進的路上誘惑太多，最終迷失了方向。

尋找一個正確的方向，能長期堅守住，這就是戰略定力。沒有戰略定力，企業就會偏離正確的方向，違背企業的初心。

1.找到正確方向

如何探索正確的方向？我總結了四句話。

第一句話：讀萬卷書。

讀萬卷書，就是吸取別人的正能量。但現在有些企業家不讀書了，員工不讀書了，幹部不讀書了，學生也不讀書了。

為什麼不讀書？

經不起誘惑！一天在手機上花7個小時，其中兩個半小時就在看視頻。其實誰都知道，多學知識對自己沒壞處，但誘惑的確太多了。

任正非花了大量時間來閱讀，比爾·蓋茨一周能讀14本書。我不禁發出這樣的感慨：聰明人可怕，勤奮的人可怕，聰明又勤奮的人更可怕。比爾·蓋茨和任正非都是聰明又勤奮的敏而好學的人。

第二句話：行萬里路。

走路長見識，也是一種知識的積累。看得多，胸懷自然大，境界自然高。對於任正非來說，「行萬里」最重要的是見客戶，見客戶就是在踐行「以客戶為中心」。

在美國對華為實行全面制裁前，任正非一年有200多天都在市場上，他不是在簽單，也不是在談業務。

他只乾了兩件事：其一，在市場中見客戶，傾聽客戶的聲音，了解客戶的煩惱，了解行業的發展，了解標杆企業，了解競爭對手；其二，在市場一線見員工，深入一線，走動管理，了解公司的問題，而不是坐在辦公室里。

任正非的站位是面向市場、面向客戶的。這樣，既可以給員工樹立榜樣，又能讓華為的高管、員工不當老闆的「奴才」。

奴才為什麼要圍著老闆轉？因為他們在追求個人利益最大化，他們是精緻的利己主義，是公司絕對的破壞力。

雖然都知道奴才的破壞力，但在很多企業的奴才是成群的。根本原因在哪？

關鍵還是在領導，領導認同了、領導拍桌子了、打招呼了，什麼事都能解決。領導不關注的事就解決不了，推不動。最後變成了老闆是第一推動力和生產力。

第三句話：與萬人談。

與萬人談，就是和人不斷交流，吸取別人的能量，這就是任正非提倡的「一杯咖啡主義」，喝咖啡只是媒介，吸取宇宙的正能量才是目的。

第四句話：干一件事。

把所讀、所走、所談的內容都回歸到於管理之中，聚焦於問題的解決。所以，干一件事是一個喇叭口，用這個喇叭口吸納知識，聚焦於做好華為這件事上。

可以用這一句話來形容任正非：任正非是塊大海綿，華為是一棵洋蔥頭。

大海綿，會不斷吸納別人的東西。客觀地說，任總作為理工男，有如今的管理水平和格局是學習的結果；對大勢的把握、對方向的把握也是學習的結果。

那怎麼解讀「華為是顆洋蔥頭」呢？

我提出了「雲雨樹」的模型：任正非看書、行萬里路、與萬人談就是「雲」，這些雲的能量積聚到一定程度，雲就變成雨點了，雨落在華為這些洋蔥頭上，不斷給洋蔥頭增加養分，洋蔥頭也就一圈一圈長大。

方向大致正確，證明它是基於假設的，有正確的假設才會有正確思想，有正確的思想才有正確的理論，有正確的理論才有正確的戰略。這是任正非的思考過程。

通過這個過程，實現了任正非的蛻變：從任正非的華為變成了華為的任正非。通過構建制度、規則、機制和文化來守望華為，而不是讓一個80多歲的老人來守望這20萬人的企業，實現了從必然王國到自由王國的轉換。

2.越是逆境，越要堅定信念

雖然現在環境不如以前，但中國企業仍然大有可為，主要體現在這幾個方面：

其一，中國是擁有14億人口的大市場。美國、日本的市場只有那麼大，尤其是日本企業，都不敢做大，一做大國內市場就飽和了，因此逼得日本企業必須走國際化的道路。

中國的市場容量足夠大，大市場才能孕育大企業，市場容量小了，企業的數量也就少了。

其二，中國經過40多年的積累，手裡有錢了，只不過當下不太敢花錢了。

其三，中國經濟仍保持著5%左右的增長，市場的空間還在擴大。

其四，中國人既聰明又勤奮，而且人力資源價格也相對較低，人口紅利沒有完全消失。

其五，鄧小平同志開啟了改革開放的好時代，這個時代並沒有結束，我們也沒有拋棄改革開放這條路線。

基於以上的因素，中國企業要是做不好，別抱怨，要多找找自己的原因。滄海橫流，方顯英雄本色。正因為現在的條件不太好，環境不太好，做好了才能顯示企業家的能力。

沒有了外部的機會，與其怨天尤人，還不如從現在開始補課，還還以前欠下的帳。

3.定力，決定你能走多遠

改革開放之際，市場到處充斥著機會。但任正非選擇通訊這個行業，絕不是高瞻遠矚，只是一個偶然的結果。

任正非也曾說：早知道通訊這麼難，我就不選擇這個行業了。為什麼？因為這是和國際企業競爭的行業，太難了。

上世紀80年代，國內通訊市場有七國八制的說法：市場共有8種制式的機型，分別來自7個國家：日本的NEC和富士通、美國的朗訊、瑞典的愛立信、德國的西門子、比利時的BTM公司和法國的阿爾卡特。

但任正非的英明在於「農村包圍城市」戰略，其實也是不得已而為之，因為城市市場進不去，只能從農村做起。

實際上，華為當時若想發展得快一些，完全可以不拋棄通訊行業，把房地產作為副業，相信也會做得很好。但他並沒有這麼做，而是始終堅持通訊這條路，即使經歷了諸多挫折，也不放棄。

戰略定力，好像是個很簡單的道理，但做到真不容易。誘惑就擺在面前的時候，似乎越聰明的人越經不起這樣的誘惑。

任正非總說華為「傻」，其實他也比較欣賞「傻子」，他喜歡許三多那種「不撞南牆不回頭，撞了南牆拱個洞」的執著和烏龜精神的堅守。

很多企業在正確的道路上只走了一半，看到了新機會就拐彎了，什麼都做了，什麼都做了個平庸，最後兩手空空。

市場經濟讓世界充滿了機會，但市場經濟又是拒絕機會主義的。改革開放的40年，我們有太多的機會，但也養成了中國企業以及中國企業的員工機會主義橫行。

網絡直播就是典型的機會主義，但似乎所有大廠還不得不抓，因為他們要卷財報，要卷數據。但這是不是一條正途，還有待未來的驗證。

很多企業家都熱衷於下場做直播帶貨，用流量來撐起銷量的增長，殊不知流量也是把雙刃劍，一旦有了負面影響，其反噬程度也相當驚人。

我對流量也有一個定義：流量就是一杯啤酒上的泡沫，來得快，走得也快，最終會破掉沉沒下來。

但從另外一個角度看，這也是社會進步的一個體現。客觀地講，任總作為一個80多歲的老人，不僅不老派，還非常時髦，他看抖音，看小紅書，看悟空問答。

2020年，在美國制裁之際，華為發布的那張破破爛爛的「伊爾-2」飛機圖片實際也來自於悟空問答。

你很難想像，一個具有戰略定力，不為誘惑所動，又時髦的老人是怎麼融合到任正非一個人身上的。其實，這在於任正非的重要價值觀——回歸常識：第一，要實事求是；第二，在商言商，回到商業的本質來管理企業。

任正非曾給年輕人一個簡短的寄語：視野、意志、品格。找方向必須要有視野，學會管理世界才能學會管理華為；堅強的意志；胸懷他人的品格。

這三個詞恰好體現了華為的狼性精神：視野，代表著敏銳的嗅覺；意志，有強力的進攻意識；品格，代表著團隊合作。

二、讓組織充滿活力：

持續熵減，不斷造夢

1.避免熵增

熵增，是事物發展的必然趨勢，幾乎無可避免，企業有熵增、國家有熵增，生態有熵增，個人有熵增。

所謂的大企業病，歸根到底都是熵增。員工增多，功勞簿越來越厚，就會讓一些員工認為功成名就了，可以躺平了。

一個國家的創立，先是開國者們通過浴血奮戰拿下天下，然後開始勵精圖治，但兩三代之後，「八旗子弟」越來越多，老百姓的負擔越來越重，最後新的人起來革命，形成新的朝代循環。

中國歷史上，超過200年的朝代只有四個，除此之外，朝代的平均壽命僅為10多年。秦王朝二代即亡，其實沒有遇到強大的對手，死於自身的瓦解。

中國有個成語——禍起蕭牆，死於短兵相接的競爭少之又少，大多數都是自己先出問題。大多數企業的倒下，原因多出在自身。

2.傲慢，就離死不遠了

今年3月，任正非在約見當初起草《華為基本法》的六君子時，又提到了「奮鬥」，一個80多歲的老人，為什麼還要提「奮鬥」？

任正非這樣說：首先，有夢想就需要奮鬥，奮鬥避免醉生夢死，避免隨波逐流；其次，只有對現狀不滿的人才會奮鬥；然後，奮鬥是改變現有處境和命運的必經之路；最後，奮鬥是全世界民族的普惠價值觀。

因此，任正非多次引用了黃埔軍校校訓：貪生怕死，莫進此門。用華為的話講：不喜歡奮鬥，請你遠離華為。為了保持奮鬥群體和奮鬥精神，華為會用制度淘汰掉那些不想奮鬥的人。

在華為成立30周年之際，回顧華為這30年的歷程，得出了2個結論：第一，人力資源管理是華為持續發展和商業成功的關鍵驅動要素；第二，華為的成功，是人力資源政策的成功。

華為有三大價值觀：第一，保持方向大致正確；第二，以奮鬥者為本；第三，未來需持續奮鬥。但這三大價值觀都強調一個核心：以客戶為中心。

方向大致正確，正確的方向是面對客戶的；以奮鬥者為本，奮鬥目標也是面向客戶的；客戶沒有忠誠，但客戶是有良心的，能持續提供好的產品和服務，為什麼不用你的呢？

所以，以客戶為中心就形成了三大價值觀的邏輯閉環。

中國很多企業做大了就忘記了客戶，在客戶面前傲慢，沒錢的時候眼巴巴地盯著客戶，而一旦有了錢，轉身就把客戶拋在了身後。

我用六個「同」字來描述這個過程：企業初創之時，同心同德、同心協力、同舟共濟；企業逐步取得成功之後，有了錢，誘惑也不少，於是開始同床異夢、同室操戈，最後同歸於盡。

3.不斷造夢，激發員工的奮鬥精神

華為如何激發員工的奮鬥精神？不斷造夢，舊夢實現了，再造更大的夢。

1992年，華為銷售超過了一億，提出「超越四通」的目標；兩年以後（1994年），目標變成了「三分天下，必有華為」；1997年，目標調整為「世界級領先企業」；最後，變成了「構建萬物互聯的智能世界」。

通過不斷造夢，把華為人的胸懷不斷撐大。有人說任正非是個「大忽悠」，不斷忽悠員工、幹部，也在不斷忽悠自己。在逐夢的過程中，大家就慢慢信了。

所以，企業就是在造夢，創始人的魅力也在造夢。中小企業處於生存維艱之際，更需造夢。

我時常說，華為是一個被夢想牽引的公司，夢想就來自於造夢者任正非。很多人剛進華為時只想賺點小錢，但慢慢地又為掙錢賦予了更大的意義。

三、華為的灰度管理

1.以科學管理為基礎

華為在組織內部為什麼推崇「藍血十傑」？因為他們就是科學管理的代表。科學管理，一定要以事實為依據，數據為基礎。中國的管理文化也很好，但大多屬於經驗式管理。

想像一下，如果人力資源的薪酬制定和考核沒有事實和數據，就靠腦袋一拍，會出現什麼後果？

華為每年末位淘汰占到了8%，20萬人就有一萬五六千人離開華為，沒有遊行，沒有罷工，就是因為華為的考核是基於事實和數據的。

無為而治，對於所有企業老闆來說，只能是一個結果，而不是過程。

任正非有個論點：管理就像長江，只有修好了堤壩，江水才會順著堤壩晝夜不息地奔流而下，而老闆才有可能坐在江邊感嘆『逝者如斯夫』，這才是所謂的「無為而治」。

只有把基礎管理體系這個「堤壩」建好了，給江水預留了路線，否則就會泛濫成災。

每一個有目標的企業，永遠都有解決不完的問題。這個問題解決了，下一個問題又會出現。所以，「無為而治」還是一個偽命題。

在管理上，華為不會絕對導向黑，或者絕對導向白，而是在黑與白的廣闊空間中遊動，你很難講這是中式管理還是西式管理，也很難講是中庸還是偏激管理，如果非要貼個標籤，那它就是灰度管理。

華為現在的80後占到70%，隨著越來越年輕的人進入華為，華為的價值觀面臨著新的挑戰，這些年輕人會不會稀釋華為的文化？

形象地比喻來說，華為這隻大灰狼會不會變成喜羊羊？或者如何把這些喜羊羊變成大灰狼？

華為的底氣和信心可以用一句話來形容：「蓬生麻中，不扶自直」。利用華為的文化機制，通過管理改變組織。

所以才有前面那個結論——「華為人力資源管理是華為商業成功和持續發展的關鍵驅動要素。」

2.華為文化，既有包容，又有堅持

想讓喜羊羊變成大灰狼，也是很有挑戰的事情，但華為也會與時俱進，也會針對年輕人的特點做一些調整。

比如，華為提出了「信任式」管理，從過去對員工是懶惰、惡的假設中轉變過來，變成喚醒員工的內在驅動，激發員工的成就感。

但誰觸碰了價值底線，華為也不會妥協。不會因為員工是「00後」，就產生妥協，絕不會把「以奮鬥為本」妥協為「以員工為本」。

如果一個華為員工不認可華為的價值觀，很簡單，離開就可以了。

聽起來難度挺高的，好像在跟環境做某種對抗。實際也不難，華為就像一個大染缸，進來是蘿蔔白菜，最後腌制完成了都是一個味。

所以，機制文化比個人強太多了，人很難對抗機制文化。華為的強大也在於文化的傳承，首先，不斷有布道人來強化華為的核心價值觀，這是「傳」；其次，年輕人在逐夢過程中接受了這種價值觀，這就是「承」。

華為文化的核心有兩點：第一，說到做到；第二，以身作則。

任正非就是華為文化的最大踐行者，他有一句話：我若貪生怕死，何人英勇奮鬥？孟晚舟也有一句話：我不怕死，我絕不讓祖國和公司蒙羞。

這才是真正的文化傳承。

那又是什麼驅動了20萬華為人的奮鬥呢？價值鏈循環模型就是它的驅動力，包括全力創造價值、科學評價價值和合理分配價值。

這個價值鏈循環模型解決了幾個問題：

首先，華為的分配理念是獲取分享制，個人的收益與創造的價值直接相關；

其次，多勞多得，與大鍋飯的分配方式區別開來，沒有理由不好好乾；

最後，拉開收入差距，製造矛盾，也激活了奮鬥的動力。

首先，華為的分配理念是獲取分享制，個人的收益與創造的價值直接相關；

其次，多勞多得，與大鍋飯的分配方式區別開來，沒有理由不好好乾；

最後，拉開收入差距，製造矛盾，也激活了奮鬥的動力。

這個模型利用了人性的弱點：第一，貪，拿得多了，但還想拿得更多，驅動你創造更大的價值；第二，嗔，別人拿得多，我心裡不舒服，但只要好好乾，華為的評價體系能給你很好的評價，也就拿得多了。

所以，保持組織活力的所有手段都是基於人性的弱點。

大家其實都知道華為的分配機制好，但你不能只看華為的分錢，還要看華為的價值創造。只有創造了價值才能分配，沒有創造價值就無法分配。

華為的分錢是基於事實與數據的科學評價體系，乾得好多回報，乾得一般拿一般回報，乾得不好則採用負激勵，這樣就形成了一個循環。

3.發展才是硬道理

對於企業來說，發展才是硬道理。如果沒有發展，企業永遠處於一種低水平的狀態，沒有市場地位，員工就沒有感覺，吸引人才、留住人才就很難，這是一個負循環。

企業有很多問題可以通過發展來解決。因為發展了，資源能量增加了，解決問題的手段和資源也就多了。

華為的價值創造，對於個人來講就是打勝仗，用人力資源的術語就是高績效，是把自身能力、潛力發揮出來產生的績效。對於中小企業來說，更重要的是把發展當作主旋律，增長才是硬道理。

除此之外，華為還有個底線——活下去。

活下去一直都是華為的最低綱領，美國一制裁，「有質量的活下去」就成了最高綱領了。因為企業如果活不下去，一切皆廢。活下去是為客戶服務，為客戶提供服務了，必然能活下去。

4.灰度，經營和管理的均衡

實現經營與管理的均衡，是任正非整體的經營管理思想。

經營過度，管理不足也會出現問題。因為管理的跑冒滴漏就把經營的成果侵蝕掉了。而管理多餘的結果就是成本高，企業活不下去。

所以，企業的最好狀態就是一種均衡，也是一種節奏。什麼時候可以抓管理？什麼時候全力抓經營？要依據外部的情況和內部的狀態而定。

比如，美國制裁的時候，就要全力抓經營，活下去，等緩和一陣之後，又要補管理的漏洞。

對於中國企業來說，整體的情況是管理不足，經營多餘。善於把握商業機會，是中國企業家的重要特徵。

對於機會要做兩點區分：發現機會，是老闆的事，是方向的問題；實現機會，是組織的事，不能靠個人。

實現機會要靠管理，發現機會靠經營意識、經營思想。很多企業發現了機會，最後沒有實現，究其原因是管理問題，是組織能力問題。

華為在高層治理上，也在強調均衡，也就是任正非的灰度理論。華為的高層決策，堅持民主決策是基本原則，但任正非又說過「真理往往掌握在少數人手上」。因此，民主決策又要避免實行大民主。

大民主是什麼？一人一票，對於企業來說，首先是影響了決策效率，其次是會出現愚蠢的決策，比如英國的公投，看似民主，卻讓英國失去了很多機會。

華為的民主決策，採用的是民主決策，權威管理。在《華為基本法》中，為避免一人一票的民主決策，同時判斷真理掌握在少數人手上，任正非設計了「一票否決制」。通過一票否決機制來避免民主決策可能出現的災難性問題。

通過這種制衡手段保持經營管理的均衡，這就是任正非在管理哲學上的灰度體現。

任正非在對待下屬可以概括為兩句話：愛兵切，用兵狠。這也是一種灰度的體現。愛兵切，發自內心的愛幹部，愛員工。同時，在管理上，在績效上，在進步要求狠。

什麼是愛兵切？新兵進部隊，班長幫士兵背槍，團長把馬讓給病號；到了宿營地，班長給戰士打洗腳水，幫助戰士把腳上的血泡挑開；晚上替士兵站崗，這體現了對士兵的愛。

還有另一則故事體現了對士兵的愛，當年霍去病帶領十萬大軍打敗了匈奴，皇帝獎勵了幾十壇酒。霍去病是怎麼辦的？他把酒倒在河裡，十萬大軍共飲一江水，這就是「酒泉」的來歷。

什麼是用兵狠？華為的幹部能上能下，乾得不好，可以從副總裁變為總監，乾得好了還可以升上去。

所以，對下屬，對幹部，不能走極端。一方面不能只有愛，另一方面也不能把員工都看成惡人。其中的轉換，也是一種灰度。

有一句話：將軍趕路，不追小兔。將帥的核心能力不是搶單子，抓業務，因為他要帶領組織成功，要激發組織的力量，所以不僅要眼中有事，還要眼中有人。

華為的幹部長了兩隻眼，一隻眼看客戶，一隻眼看下屬，讓隊伍成長是幹部最重要的責任。所以，管理者要面向組織成長，激發每個人的能力和潛力。

將是兵的魂，兵是將的膽。魂是願景、使命，膽是能力，華為通過持續不斷地打勝仗來增強組織信心。通過不斷的小勝，員工的信心增加了，能力也增加了，感覺也上來了。

5.不怕敗仗

打勝仗有兩層含義：第一層含義就是高績效，在本職工作上取得更高的績效；第二層含義是在市場競爭中戰勝一個個競爭對手。

對於敗仗，任正非有句著名的話：從泥坑裡爬出來的是聖人。

這是上世紀90年代華為自我批判的理念：首先，既要寬容失敗，因為創新意味著可能失敗，不可能永遠成功；其次，要從失敗中找到教訓，不能在同一個坑裡再摔倒第二次，把失敗的案例共享出來，避免他人再次踩坑。

當然，打敗仗會失去信心，但要形成一種「寬容失敗」的氛圍，因為英雄並不完美，有缺陷的也是英雄。

在華為有幾種不可饒恕的錯：第一，給公司造成巨大的影響；第二，重複犯的錯誤。而對其他一些錯誤，比如為了工作、為了客戶，為了探索而產生的失敗要寬容，因為是過程性的錯誤，並不影響績效。

如果不包容犯錯，就會形成另一種氛圍：不幹不錯，多干多錯。員工就會逃避做事，這是我們不願看到的。

還有句話是這麼說的：年輕人犯錯誤，上帝都能寬恕。你作為主管就寬恕不了呢？你也不能在他犯錯誤後才證明他在幹事。

可以說，犯錯誤幾乎是各級幹部成長的必由之路。不經歷失敗，不能承受失敗，只能說明你還很幼稚。

四、華為，為什麼學不會？

1.不只是狼性文化

狼性文化實際是外部給華為貼的一個標籤，華為從未認為自己就是狼性文化，也不能用狼性文化來對華為文化做一個總結。

雖然華為的文化不是狼性文化，但華為一度提倡狼性。華為提倡狼性，是因為在人的身上有三個特徵不如狼：

第一，敏銳的嗅覺；第二，強烈的進攻意識；第三，狼群的團隊協作。

這三條正是華為所需要的，因此，狼性在華為長期存在，只不過不同時期有不同的說法。

但狼性只強調了奮鬥，沒有強調客戶。因為狼性和人性一樣，一面是天使，一面是魔鬼，狼有殘忍、貪婪、自私、多疑等特徵。

所以，如果只是單純給華為貼上「狼性」這個標籤並不準確。

一個企業在市場上的競爭力，是在企業內部培養的；一個企業在國際市場的競爭力，是在國內市場培養的。

一個和自己的同事都不競爭，都不敢超越的公司，在國內市場沒狼性，在國際市場也沒狼性。因為和自己同事都沒競爭性，怎麼和外部的競爭對手去拼呢？

2.不只是定力，更要厚積薄發

蘇軾在《稼說送張琥》中有兩句名言：博觀而約取，厚積而薄發。熬，其實也是一種積累，「積跬步以至千里」，熬，也是一個厚積薄發的過程。

華為在通訊領域的進步過程完全可以體現這一點：錯過了2G；3G開始小有成就；4G逐步取得了一些成果；在5G 上才有一騎絕塵之態。當然，這背後是數十年不斷地投入，才產生厚積薄發的效果。

其實，「耐得住寂寞，經得起誘惑」是一個基本功，可能環境中有些急躁或浮躁，就會走向機會主義。因為人一旦著急就會失去理性，就會忘記初心，就會不擇手段。

所以，任正非提倡的「烏龜精神」，不著急，不急躁，看重的就是厚積薄發的未來。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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