營銷高手，都具備操盤能力

把產品做到極度低價，在供應鏈管理上體現精細化的管理能力；把營銷方式和手段發揮到極致，體現出非凡創造力，這是中國企業最為擅長的兩件事情。

作為消費品牌，華為是在2011年之後才逐漸成長起來的。

在品牌成長的過程中，華為依賴組織系統，在獲得品牌成功和商業成功的同時，也逐步總結出了GTM營銷操盤體系，並被多個行業的企業所學習。

為什麼企業原來不重視營銷的操盤管理，現在卻成為一項重要的戰略舉措？

無論是從企業內部來看，還是從企業面臨的外部社會和競爭環境來看，GTM營銷操盤已是社會發展的必然趨勢。

1.社會分工趨向於極度精細化和專業化

消費者業務（To C）原來只要做好渠道管理，再做一些線下促銷就行了。但隨著移動網際網路的發展，社會分工已趨向於極度精細化和專業化。

渠道從線下門店變成了電商平台、社交電商、直播電商等多種線上線下渠道。營銷方式也從原來的促銷員推介和產品贈送，突然衍生了很多與消費者承接的崗位，比如直播間的場控、中控、運營等崗位。

要在這樣精細化的行業中生存和發展，團隊也必須趨向於分工化。

本質上，是外界消費大環境、消費者觸點，包括消費媒體的去中心化，倒逼著企業管理分工趨向於精細化，也進一步倒逼管理者能力的提升。

管理的本質是從無序走向有序，形成系統化，尤其是企業的業務激烈擴張的時候，團隊作戰方式、作業流程就更需要有序，更加精細化。

新零售品牌基本都圍繞著電商發展起來的，但現在面臨著更多調整，比如電商平台越來越成熟，行業增速放緩，行業競爭也越來越激烈，流量成本和運營成本也越來越高，最終導致低價漫行、利潤為零。

所以，對內如何降低運營成本，對外尋求更多品牌溢價，是C端消費品廠家內心的真切訴求。

2.新零售行業趨勢

新零售時代，無論是線下還是線上，門店都會趨向於大店模式。

線下實體只有大店才能售賣更高價值的產品，線上電商的旗艦店、超大店的粉絲量和運營量都會更高。

產品走向品牌化。隨著社會教育程度的提高，消費者辨識能力也在大幅提升，消費者對自己的生活逐漸有品質化的需求，他們在購買消費品時需要精神價值，他們既需要產品，也需要品牌與其進行情感的聯動。

因為競爭的加劇，企業要對不同品牌和品類要採用不同的操盤手法，投入不同的資源，這就是企業的精細化管理。

3.新零售企業發展趨勢

現在「場」的流量和邊際流量在不斷降低。

對廠家來說，原來運營的重心、團隊都是圍繞平台進行布局的，逐步要轉向以我為主進行布局，否則就會被「場」綁架，自己的產品能力永遠也不能生出來。

同時，要從原來的「場內」營銷轉變到「場內+場外」整合營銷，也就是公域和私域並行發展。消費品的供過於求，強勢品牌與弱勢品牌、無勢品牌相比有更大的競爭力，因此，零售企業要逐漸從賣貨思維走向品牌思維。

零售企業想要保證企業的健康運營以及規模發展，必須抓住產品經營理念的更新和品牌力的提升。

二、從華為手機的成功，看企業價值增長支撐點

GTM產品操盤成功是企業價值增長的支撐點。我想通過華為的商業成功路徑的解耦，來看看華為核心的成功點，並為大家帶來一些參考。

1.華為手機的成功，也是華為戰略轉型的成功

現在的華為消費者業務雖然受到斷供的影響，但也仍是領先的消費品生產企業。

其實在2011年之前，華為的手機單價基本都在1000元以下，直到2012年轉型之後，又經過5到8年的奮鬥才逐漸有了現在的成績。

2012年，余承東開始負責消費者業務，他提出了華為的戰略轉型（如下圖）。沒有戰略的牽引，所有運營層級的策略都無法落地，包括GTM營銷操盤這一體系，所以要戰略先行。

在余承東的戰略轉型中，有好幾項目標都和產品操盤強相關，包括中高端、品牌和全球化，這對華為的商業模式提出了定位和定性的要求。

在戰略上明確了華為要做自有品牌，發力中高端之後，戰略圍繞目標就要有所戰、有所略，進行戰略聚焦，放棄之前的定製化和超低端業務。

業務上圍繞產品打造戰略創新點，從晶片、軟體上改善產品體驗，在銷售模式上，從原來的純線下銷售，轉變成線上線下同步發力。

有了戰略牽引，經過五到八年，業務有了顯性化的增長，一方面業績倍增，另一方面單價也大幅度提升，千元機是通過運營商渠道充話費送手機的模式，而現在的摺疊屏、保時捷定製機早已達到了上萬元。

消費者買一部華為萬元機會覺得很正常，因為在內心深處認同華為品牌的溢價性。

同時，華為業務也從B端走向了C端，成為了全球性的中高端品牌，不僅如此，還成功打造了「榮耀」子品牌。

華為是以消費者為核心的標杆企業，它的成功也體現了GTM營銷操盤體系的效果，主要有四個方面的特徵：第一，產品打爆；第二，塑造品牌，找到品牌自己的定性、定量價值點；第三，陣地牢固；第四，渠道健康，渠道健康是企業獲得成功的標誌。

我們的組織是否具備可複製的能力？操盤體系完善的企業至少會具備這樣的特徵。

2.華為手機成功的具體體現

產品打爆

首先，華為成功地實現了品類擴張。從原來非手機品類逐步走向手機品類，手機品類也邁向了中高端，產品上實現了全面布局「1+8+N」。

產品逐步從「以運營商為中心」的通信網絡技術調性，走向以「消費者為中心的」科技時尚調性。

其次，產品持續改善，形成系列化，帶來體驗的持續升級。產品成功是商業成功的基礎，在產品打爆的基礎上，產品本身也要不斷升級。

最後，產品價格持續攀升。隨著一代代產品的積累，價格從3000檔躍升到5000檔、8000檔甚至過萬。

P6是華為第一款應用GTM操盤的手機，這款產品在其生命周期內銷量達400萬台（當時定義產品成功的標誌是發貨量超過100萬台）。這款產品打爆後，後面的Meta7、Meta8、N系列基本持續攀越價格的高峰。

產品打爆，首先是銷量得以大幅度攀升，從單品類走向多品類，產品能持續進行創新，以及產品單價持續攀升。

品牌塑造

首先，品牌價值和品牌排名提升迅速。在凱度BrandZ的品牌排行榜上，華為從2015年的第75位升到2018年的第48位，品牌價值達240億美金。

其次，在定量結果上，知名度和考慮度大幅提升。之前用品牌漏斗衡量，現在用的是AIPL模型（包括認知awareness、興趣interest、購買purchase和忠誠loyalty，4個部分。），二者在整體邏輯上是一樣的，現在更容易獲取到本品牌定量的數據結果。

最後，在定性結果上，品牌價值持續提升。2013、2014年，華為在大家的認知中是低價品牌；2015-2016年，大家覺得華為的產品是可信賴的；

2017年以後，大家又對華為有創新、國際化、高端、有設計感等新的認知。華為品牌價值的持續提升，品牌形象指數基本全面超越競爭對手蘋果和三星。

陣地牢固

在高峰期，華為的線上、線下陣地齊頭並進，線上的華為商城VMALL占據了旗艦機型P和Mate系統40%的銷售量，商城相當於跨境電商的獨立站，由於品牌的影響力足夠大，不需要額外投入購買流量。

在線下終端的銷售場景中，高端的品牌形象、高端的產品體驗以及優質服務共同構築了華為高端品牌陣地。

渠道健康

每個行業都要盤點自己渠道的實際情況，從而區分價值客戶和非價值客戶。

在華為內部也對這樣的商業結果做了復盤，主要是四大戰略的結果：一是精品戰略，以消費者體驗為中心；二是構建面向消費者的營銷操盤體系；三是品牌引領，堅定堅定2C的中高端路線；四是以手機為基礎的消費者全場景戰略。

營銷操盤體系抓的是產品變現過程，而產品實現是通過IPD產品流程，像華為這樣的企業，在產品實現凝聚了更多的核心競爭力，而有的行業的產品實現和變現是一條路拉通，比如教育類企業。

三、GTM營銷操盤解碼

1.GTM營銷操盤的本質

什麼是GTM營銷操盤？GTM營銷操盤不是做某一個方案具象的創新，本質是圍繞「效率」提升的產品和營銷的精細化經營。

首先，圍繞「效率」提升，解決內部拉通和協同的問題。

其次，推動企業產品維度做專業化的運營。從原來的圍繞平台或圍繞渠道轉向圍繞產品，在產品上體現效率提升和專業精進。在消費者業務中，最能體現以消費者為中心的就是產品。

最後，以市場領先力的提升，反哺上游端產品規劃的領先力。從營銷、市場推廣的角度上，如果產品變現團隊能更好地反哺產品定義團隊，能更企業帶來更好的整體效果。

所以，GTM營銷操盤管理是一套新的營銷體系，是一種整體營銷思維，也是一套拉通產品到市場的流程，最終體現在企業的變現能力上。

2.GTM的核心價值

GTM的核心價值包括兩操盤、兩驅動和三紅利，今天重點講兩操盤。

兩操盤是操大盤和操小盤，這是業務層級所做的事情。

品類的分層分級就屬於操大盤，團隊每天都要為現有產品、即將上市的新產品以及未來產品的布局而努力，從而對品牌和經營形成整體支撐，這是GTM對操大盤的支撐。

基於企業的探索業務、增量業務和基石業務，品牌和營銷的資源如何分配是GTM操盤的精髓。

GTM操盤資源，落到具象事情上是出一個方案，但在老闆的視角一定是頂層資源的布局。操大盤主要是落腳點會落在戰略管理體系上，落在年度BP、落在年度目標。

GTM流程制定就是操小盤，將一款產品端到端的管理流程拉通。營銷團隊需要思考這個產品為何而生，為哪類消費者服務，在企業內部協同不同作業團隊的不同作業時間，以確保工作效率最大化且有條不紊。

另外，新品上市的爆款能力如何？新產品的布局，每款產品上市以後的打法，企業如何組織團隊執行？由於每家企業的組織能力和實際情況的不同，需要根據企業自己的能力和現狀略為超前地構建操盤體系。

操盤體系最終會圍繞不同的角色和不同的環節來定義清楚，幫助企業在各個節點進行流程化的管理。

需要提醒的是，每個環節和角色都應側重於已有的業務要點和專業能力，比如傳播打法對應的角色是Marketing，產品導入對應的是GTM經理。

因此，在操小盤時，需要清晰地定義出企業的核心角色，在不同的流程和環節中要做的事情。

華為通過一個個產品系列，一系列場景的精細化打法，形成了對應不同消費者的價值。

Meta對應的就是商務客戶，消費者介面既形成了高價值，也形成對品牌定位的塑造。P系列代表時尚，最終形成了女性客戶群體里的地位，這種傳承對品牌也起到很好的支撐。nava系列專門和競爭對手進行競爭，維護消費者年輕人群的定位。

操小盤的流程最終要支撐操大盤的格局，這就是兩者之間的關係。

GTM營銷未來應該是整個企業架構中核心價值流，從各大公司的招聘信息中可見一斑。

大企業構建GTM是從原來的精細化經營能力走向專業化能力，進一步優化組織分工、進一步優化人力結構、進一步優化經營投入產出效率，以此支撐大盤持續增長。

中小企業落地GTM體系關鍵在於快速建立可以重複成功的高效產品的經營體系，避免一開始就陷入慌亂無序，甚至事事依靠創始人的階段。

我的分享就到這裡，謝謝！

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

分享、點贊、在看，3連