瘋狂搞事，茅台在焦慮什麼？

茅台，是哪根筋搭錯了嗎？

一、衍生品太多，

「奢華稀缺」的品牌調性被極速稀釋

聯名與自營的衍生產品太多，原本產品的稀缺性被快速稀釋。

先從與瑞幸聯名開始。9月4日，當天上線的「醬香拿鐵」，憑藉茅台強大的品牌號召力疊加瑞幸強大的渠道力，單日銷量超過542萬杯，銷售額突破1個億。

目前看來，茅台與瑞幸的聯名，可以算是今年國內最成功的品牌營銷案例之一。

嘗到甜頭之後的茅台，食髓知味，加快了聯名的步伐。

9月16日，時隔12天後茅台聯名德芙的酒心巧克力，上線即售罄，想買只能找「黃牛」。

再說自營，基本上有兩大板塊，冰淇淋和啤酒。

去年5月19日，全球首家茅台冰淇淋旗艦店開業。今年5月29日，茅台冰淇淋已經完成「初步全國化」。

其門店已遍及全國31個省市區，京東、天貓、抖音等線上平台也能看到它的身影。

相較於茅台的冰淇淋業務，暢通無阻般就基本鋪好了全國銷售渠道，茅台的啤酒業務則顯得一波三折。

早在1999年茅台就開設了啤酒業務，2000年開始，茅台斥資2.4億從德國引進了啤酒生產線，並立志做高端啤酒，「啤酒中的茅台」。

但是這條業務線，卻一直處於虧損狀態，直到2014年，茅台下定決心，基本上放棄了啤酒業務。

而現在，茅台的啤酒業務要「死灰復燃」了。

去年茅台新投資了貴州茅台酒廠集團啤酒有限責任公司，持股比例100%，認繳金額5412.86萬元人民幣。

基本上等於宣告了茅台啤酒的「卷土從來」。

料酒是啥？做啥菜都能放點，有去腥增香的作用。煮肉、燉肉放點去腥；炒蔬菜放點顏色好看，價格也才十幾塊一瓶，廉價又百搭。

咖啡、冰淇淋、巧克力各式快消品，茅台瘋狂的打上自己的標記。相較於自身動輒數千元甚至上萬元的價格，這些衍生品幾十塊錢就能買到。

「奢華稀缺」的茅台現在正朝著「廉價百搭」的方向「狂奔」，被網友感嘆「架上熱搜」，不稀奇。

那麼，茅台為什麼要這樣干？

二、白酒市場費力不討好，

茅台尋找第二曲線

有這樣一種情況。這次考試，你考了99分。但是你並不滿足，下次想要衝擊100分。

於是乎，你付出了10倍於考99分時的努力，去衝擊100分。但結果呢？

你只考了98分，不進反退了。

這種現象叫做：邊際效用遞減。無論是個人還是企業都會面臨這一狀況。對於企業來講，投入的成本與收益是有最大利潤點，此時再加大投入，結果往往是「費力不討好」。

2022年上半年，我國白酒行業的市場份額占比前六位分別為：貴州茅台16.77%、五糧液12.00%、洋河股份5.50%、山西汾酒4.46%、瀘州老窖3.39%、古井貢酒2.62%。

茅台已經占據了白酒行業的頭把交椅，成為了該行業的天花板。

但這個天花板還不夠高，但位於第二名的五糧液「咬的很緊」,用力跳一跳說不定還能「摸得上天花板」。

茅台沒有處於絕對安全的地步。

在這種形勢之下，茅台需要破局，繼續將差距拉大。那要怎麼做呢？

降價？不可能。

「稀缺尊貴」的產品屬性是茅台酒最大的優勢。

同質化競爭？不可能。

茅台只生產醬香型白酒，況且五糧液在濃香型、清香型白酒市場深耕多年，占盡了先發優勢，有很多忠實用戶，品牌粘性太高。

茅台在白酒市場已經做到了極致，但想要一家獨大的可能性不大。接著投入成本，很難取得較大的增長。邊際效應遞減現象在茅台身上展現。

2016年至2022年，全國規模以上白酒企業產量從1358萬千升下降到671萬千升，總產量連降6年。

全國規模以上白酒企業也從2018年的1445家，下降至2022年的963家。

但位居頭部的6家白酒企業，卻迎來了增長。2022年的總銷售額高達2244.83億元，平均增長率達到21%，總利潤914.08億元，平均增長率達到28%。

這意味著，白酒行業供大於求，沒有新增量，導致存量市場零和博弈，進而馬太效應加劇。

原來這桌子上有10個饅頭，並且每天都會新增10個饅頭。我們10個人都可以吃飽。

你說你胃口大想要多吃一個，要搶我的，那我就象徵性抵抗一下，小打小鬧後就給你。

因為我知道每天都有新饅頭，這些饅頭夠我們所有人吃飽。

可是，新增的饅頭越來越來少，不得不消耗桌子上固有的饅頭。如此一來，胃口小力氣小的人就會被餓死。

直到最後，只剩兩個人，而桌子上只有1個饅頭。那要怎麼辦？

誰不吃誰餓死，只能打的頭破血流。

「新增的饅頭」就是增量，產能過剩意味著需求少了，沒有增量。

「桌子上的饅頭」是固定的，早晚會被吃光，這是存量。

「能吃到饅頭的人」只能是胃口大力氣大的人，這是馬太效應。

在競爭如此激烈的白酒市場，茅台應對市場的最優解就是另尋賽道，尋找第二曲線。而茅台不斷推出年輕化產品、觸達下沉市場，意在於此。

三、企業想獲得指數級增長，

要找到第二曲線

什麼叫第二曲線？

首先，第二曲線不是對第一曲線的改良，而是開啟新的曲線。

企業的發展都要經歷一個從「起始期」、「成長期」到「成熟期」、「衰敗期」的生命周期，其運動軌跡被稱為「第一曲線」。

而為了能夠實現持續發展，避免衰敗，企業需要在高峰到來之前，開闢一條新道路，這條道路發展的軌跡被稱為「第二曲線」。

通常，大家理解的創新是漸進式創新，我們把它描述為第一曲線，沿著第一曲線的漸進式創新，可以帶來10%甚至百分之幾十的增長。

但是，只有第二曲線創新才能帶來10倍速的增長。

那麼怎麼尋找第二曲線，我們分為四個板塊來講：創新、戰略、競爭、組織。

每個模塊中會有3個思維模型，一共是12個思維模型。下面，我們先就4個模塊中的部分思維方式，與你共享。

1.創新：用新產品，破壞過氣業務

增長可以分為兩類：企業級增長和市場級增長。

福斯特通過研究發現，那些所謂「基業長青」的企業，98%都會被市場遠遠地甩在後面，市場的長期整體增長，總是會超越這些企業級增長，成為最後贏家。

市場的整體增長速度高於個體，甚至高於最優秀的個體，根本原因是一雙「看不見的手」在起作用。

市場級增長的秘密，在於用創新企業破壞老舊企業，有效的資本市場會毫不留情地把老舊過時的一切淘汰出局，呈現出「開放式增長」態勢。

我們反觀企業，企業是由人組成的，不可避免地有人性的弱點：企業重感情，對未知的風險存在天然的畏懼。

所以，當主營業務與新興業務發生衝突時，絕大多數企業無法像市場一樣淘汰自己，它們會選擇保護老舊的主營業務，放棄風險未知的新興業務，從而偏向「封閉式增長」。

企業級增長和市場級增長的區別，啟示我們：企業要敢於破壞自己過氣的業務和產品。

當過氣的A產品和新興的B產品之間遭遇非連續性時，企業要毫不猶豫地把資源投向B產品，大膽地「破壞」過氣的A產品，切不可再將資源不斷地傾注於A產品。

——阿里巴巴就是如此。

阿里巴巴興起於To B業務，甚至將此塊業務單拆赴香港上市；此後，阿里巴巴找到了第二曲線——To C的淘寶。

當C端市場越做越大、越做越好，與B端市場發生了較為激烈的資源競爭時，馬雲毫不猶豫地選擇了淘寶，為此不惜將舉國聞名的阿里B2B國際事業全盤打散。

茅台遭遇的情況也大致相同。在白酒行業，茅台已經做到了當之無愧的第一名。並且以目前的情況看來，白酒市場的前景並不光明。

所以，茅台把目光瞄準到了市場前景更好地，年輕化、下沉市場。推出一些系列低價衍生品，在一定程度上也破壞其主營產品「奢華稀缺」的屬性。

這何嘗不是一種用新產品，破壞「過氣業務」的方式？

頂級CEO，往往是「無情之人」。越順著人性，越無法進行創造性地自我破壞，難以踏上第二曲線之旅。

2.戰略：用「好戰略」，攻人之短

當然，用新興產品破局，尚不足夠，企業只有形成「戰略槓桿模型」，才能持續撬動創新增長。

什麼是好戰略？戰略最基本的理念就是以己之長，攻人之短；而真正的「好戰略」，則能集中企業的智慧、資源和行動，獲得優勢。

接下來，什麼是戰略槓桿模型呢？

古希臘哲學家阿基米德曾說：「給我一根足夠長的槓桿，和一個足夠牢固的支點，我就可以撬動地球。」

在阿基米德的名言中，地球隱喻為需要解決的問題，「槓桿作用」指企業集中智慧、資源和行動形成的力量。

我將這一思想完善為企業的「戰略槓桿模型」。

在這個模型里有4個基本要素，分別是：真北目標、創新紅利、戰略支點、核心能力。

「戰略槓桿模型」示意圖

真北目標：長線的一

所謂真北目標，包括「真」和「北」兩個關鍵詞：第一，它必須針對真問題；第二，它必須是一個長線目標，是企業長期不變的「指北針」。

很多創業者，在樹立企業目標時就出現偏差，在這種目標的指引下，投入的人力、物力、精力越多，企業受到的殺傷力就越大。

創新紅利：10倍速的一

創新可以讓槓桿的長度以10倍的速度迅速延長，比如「供需組合法」。

現代社會的任何經濟結構，都離不開供給、需求和連接3個層面：

企業從供給側提供技術或產品，並將產品或服務提供給需求側的客戶或用戶，而連接供給側和需求側的是平台或組織。

在供給、需求和連接三大層面中，都有可能產生巨大的風口或周期性力量，如技術周期、用戶更替和媒介更新等。它們都能提供10倍速的增長槓桿，這就是創新紅利。

戰略支點：不變的一

支點的關鍵在於牢固，又可稱為「不變」。任何戰略都建立在一個「基石假設」之上，正如一幢建築，如果失去賴以支撐的地基，就會轟然倒塌。

在組織層面，企業可以把使命作為自己的戰略支點，長期不變；如果沒有使命，不妨找一個「基石假設」，也能起到同樣的作用。

核心能力：舍九取一

有了槓桿和支點，想實現目標，還有一個重要因素——壓在槓桿上的作用力，即核心能力。

企業的核心能力，主要來自商業的基本要素，如組織、技術、產品、運營、營銷、商業模式等。儘可能在這之中選取單一要素，即「舍九取一」。

將單一要素最大化地壓在槓桿的一端，通過槓桿作用，撬動另一端的真北目標。

3.競爭：用錯位競爭，發揮優勢

從內部思考過渡到外部競爭，初創企業如何尋找自己的最佳切入點？錯位競爭是第一法則。它能有效幫助初創企業在競爭中揚長避短、以弱勝強。

所謂「錯位」，指你的企業在技術和市場兩大要素的組合方式，與在位企業的組合方式存在明顯不同。簡而言之：與其更好，不如不同。

因為，把正面競爭和擊敗競爭對手作為出發點，完全沒有必要，你的目的是讓自己活得更好，而不是戰勝別人。

創業者真正該做的事，是通過獨立思考找到技術與市場的全新組合方式，在獨有的生態位里發揮優勢、成為領軍者，充分享受創新帶來的紅利。

小型初創企業如此，巨頭企業同樣也如此。

馬化騰曾說：「打敗微信的肯定不會是另一個微信，肯定是更好玩的應用，它會讓用戶用掉所有的時間。」

茅台，推出的一系列衍生品，同樣採用了一種錯位競爭。

你吃過草莓味冰淇淋，可能也吃過朗姆味冰淇淋。但醬香型白酒冰淇淋，在茅台未推出之前，你肯定沒吃過。

與瑞幸聯名推出的「醬香拿鐵」也是一樣的道理。

4.組織：突破組織心智，迎接全新局面

企業外部的生存結構是價值網，而內部的思維模式是組織心智。它看不見、摸不著，而又無處不在，影響著企業的一舉一動。

儘管外在環境一直在變化，但心智模式一旦形成，就會自動化運轉，很難被改變。

在大多數企業里，都存在鮮明的組織心智自動化現象。例如，百度的組織心智是搜索，新浪的組織心智是媒體，而蘇寧的組織心智長期停留在線下。

如果不能在組織心智層面實現自我突破，那麼，想通過轉型開展一個全新局面會非常困難。

因為，對企業而言，創始人或領導者的認知邊界，是企業真正的邊界。

換句話說：「你過去的成功，是你未來最大的障礙。」

當我們清晰地明白了組織心智的重要性時，面臨非連續性，該如何進行組織創新呢？我給出兩點建議。

不讓「老臣」做新業務

微軟在PC時代，是當之無愧的無冕之王，牢牢壓制其他行業巨頭，甚至成為當時全球市值的第一公司。但當網際網路時代來臨時，在原有KPI體系中取得卓越業績的鮑爾默繼任了CEO，問題就發生了。

他未能跳出PC時代的組織心智，始終認為「在微軟，沒有什麼比Windows更重要！」

這導致了微軟在安卓系統的衝擊下盡顯頹廢，市值慘遭腰斬，PC時代的王者錯失了移動網際網路時代的紅利。

在大多數公司，如果用「老臣」去做新業務，失敗的可能性會非常大。

在面臨非連續性轉折期時，必須將原有組織心智模式的負責人換掉，找到那些具備創新能力、專業技能和創業精神的人來做新業務，否則公司沒有辦法重生。

建立獨立小機構

面對老業務和新業務，成熟的企業應該用兩個彼此獨立的機構，重組不同的價值網，吸引不同的目標用戶。

要說明的是，這裡的「獨立」，是指擁有獨立的成本結構、銷售渠道、決策標準、組織文化和心智模式，並且原有組織中的項目不能和新項目爭奪資源。

並不是一定要在不同的地點辦公，也不一定是獨立的股權公司。

為什麼要這麼做？我們可以結合達爾文的進化論來看。

達爾文在在闡述「變異+選擇=新物種」時，曾提及「隔離」。如果沒有隔離，在原有大種群之中，變異就會很快被稀釋、同化掉。

所以，企業想要促進顛覆式創新，最好的方法便是構建一個新的組織形態，將其與現有組織隔離，與原有的價值網隔離。

四、總結

在很多人看來，茅台的一些聯名活動，不可理喻。作為白酒中的「勞斯萊斯」自降身價，觸及下沉市場。

但這幾乎是一種必然選擇。茅台已經做的夠大了，基本上已經到達了巔峰。加之白酒市場競爭更加激烈，沒有新增量，零和博弈，馬太效應也在不斷加劇。

此時，茅台選擇尋找第二曲線是正確的。雖然，人們對茅台「奢侈」刻板印象導致大多數人並不看好。

但尋找第二曲線這條路，本身就是一條「通往天堂的窄門」，正確且艱難的事情。

一旦做成功了，將獲得指數級的增長。

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